ANALYSE – Het bod van Kraft Heinz mag dan mislukt zijn, Unilever neemt zichzelf op de schop alsof het de hete adem van beleggers nog onverminderd in de nek voelt. De verkoop van zijn margarines is net zo significant als Philips die de lampen eruit deed. Misschien houdt Unilever wel op te bestaan.
Unilever is de uitvinder van de kunstbotertjes, in 1872 al. Toen opende Anton Jurgens de eerste margarinefabriek ter wereld, in het latere SP-bastion Oss. Pas in 1930 fuseerde de Margarine Unie van de families Jurgens en Van den Bergh met Lever Brothers, een Britse pionier in zeep.
Unilever is altijd een machine van kopen en verkopen geweest. Het nam divisies en complete concerns over, goedschiks of kwaadschiks, en verkocht ze vaak later weer geheel of gedeeltelijk.
Maar het afscheid van Blue Band, Zeeuws Meisje, Becel en Bona is te vergelijken met Philips die zijn lampendivisie op eigen benen zet. Het is het einde van een tijdperk. Het Eindhovense concern bestaat nu nog uit twee losse divisies: Health Care en Consumer Products. Het grote Philips van vroeger is verdwenen.
Net als Sara Lee/Douwe Egberts, dat zichzelf in 2012 in twee delen splitste. Kort daarna waren beide bedrijven domweg verdwenen, opgegaan in andere entiteiten.
De serie aan maatregelen die Unilever nu aankondigt, zouden wel eens tot hetzelfde resultaat kunnen leiden.
Drive naar duurzaamheid
Topman Paul Polman - lees vooral dit prachtige profiel in de Financial Times - probeert het concern al jaren op een totaal andere leest te schoeien: die van duurzaamheid, van het besef van de eindigheid van Moeder Aarde. Zijn drive komt niet uit de lucht vallen. Het lijkt soms bijna een boetedoening voor een, zacht gezegd, problematisch verleden.
De families Jurgens, Van den Bergh en Lever sloegen in 1930 de handen ineen omdat zeep en margarine dezelfde basisgrondstof hadden: palmolie. Dat goedje wordt gewonnen uit noten die hoog in oliepalmen hangen. Tot op de dag van vandaag zijn de noten alleen te oogsten door iemand die boom in te jagen.
Decennialang was de palmolieteelt een horrorshow van dwangarbeid en dodelijke bedrijfsongevallen, vooral in West-Afrika. Later kwam daar de klimaatverandering bij. De vraag naar palmolie nam zo sterk toe dat complete regenwouden werden opgeofferd aan palmolieplantages. De eens zo overvloedige jungle op het reusachtige Maleis-Indonesische eiland Borneo had hier het meeste van te lijden.
Pionier in professioneel management
Maar het oer-Unilever is een klassieke mengeling van goed en kwaad. De Britse en Nederlandse families stonden elkaar niet naar het leven, zoals zo vaak na een grote fusie. Zij werkten samen. Tot op de dag van vandaag heeft Unilever twee hoofdkantoren, één in Rotterdam en één in Londen, en twee beursnoteringen. Het hele concern is doordrenkt van een coöperatieve cultuur.
Unilever groeide uit tot een pionier in professioneel management. Generaties mannen, en later ook vrouwen, leerden het handwerk van financieel beheer, marketing en fabrieksmanagement in het wereldwijde Unilever-imperium. Unilever was een geweldige leerschool, betaalde goed en ging fatsoenlijk met zijn mensen om - behalve dan met die Afrikaanse dwangarbeiders. Wie een aantal jaren bij Unilever had gewerkt, kon overal elders aan de bak.
Shell was ook zo'n voorloper in management en bedrijfsorganisatie. Het olieconcern schafte al eerder zijn duale Brits-Nederlandse structuur en beursnoteringen af. Financieel directeur Graeme Pitkethly hint nu dat Unilever eenzelfde stap gaat onderzoeken. De vraag is of dat een nieuw begin wordt of het begin van het einde.
Knieval voor het aandeelhouderskapitalisme
Niet van de talloze florerende businesses die nu nog onder hetzelfde Unilever-dak opereren. Die zullen heus hun weg wel vinden, naar zelfstandigheid of naar een nieuwe eigenaar. Maar het begin van het einde van Unilever als concern en, vooral, als idee.
De margarinedivisie afstoten. Eigen aandelen inkopen. Dividend verhogen. Niet vier maar zes miljard euro aan kosten wegsnijden. Het heeft allemaal niets te maken met het voortdurend verbeteren van het eigen bedrijf, met een focus op eigen mensen en eigen markten. Het zijn noodmaatregelen, ingegeven door het geweld van shareholder value, waarvan de recente belager Kraft Heinz een van de meest extreme exponenten is.
Achteraf zou Paul Polman wel eens een tragische figuur kunnen blijken te zijn. Een manager die een concern een nieuwe toekomst trachtte te geven, maar halverwege de kant koos van de aandeelhouderskapitalisten. Niet omdat hij dat wilde, maar omdat hij niet anders kon.
Auteur: Joost Ramaer
