ANALYSE – De Amerikaanse internetwinkel Amazon.com is met een jaaromzet van 136 miljard dollar ruim honderd keer groter dan zijn Nederlandse broertje Bol.com. Had dat ook andersom kunnen zijn en heeft vertrekkend CEO Daniel Ropers van Bol.com iets verkeerd gedaan?
Bol.com leek lang op Amazon.com. Gestart als online boekenverkoper, breidde het uit met andere producten. En de oprichter, Daniel Ropers, bleef onafgebroken aan de leiding, net als Jeff Bezos bij Amazon.
Dinsdag werd bekend dat Ropers na negentien jaar vertrekt bij de online winkel die hij grootmaakte. Hij laat een bedrijf achter dat vorig jaar naar eigen zeggen 1,2 miljard euro omzette. Indrukwekkend in Nederland, maar Amazon is ruim honderd keer zo groot.
Hoe kan dat?
Verschillende startposities Amazon en bol.com
Voor de verklaringen moeten we even terug in de geschiedenis. Amazon.com startte in 1995 als boekenverkoper, maar de ambitie van Jeff Bezos was vanaf de start om méér te zijn dan een online boekenwinkel.
Bol.com startte in 1999, als onderdeel van Bertelsmann, een Duitse uitgever die zeer groot was (en is) met de verkoop van boeken en boekenclubs (Bol was de afkorting van Bertelsmann On-line).
Waar Amazon al twee jaar na de start via een beursgang geld ophaalde voor verdere expansie, worstelde Bol.com (dat ook in Duitsland, Oostenrijk, Zwitserland, Zweden en China actief was) met het barsten van de internetzeepbel, kort na de start.
Bol.com werd ontmanteld – het Duitse deel ging voor een habbekrats naar concurrent Buch.de, dat onderdeel was van een boekhandelsketen. Het Nederlandse deel kwam in 2002 in handen van investeerders.
Amazon: grote thuismarkt, eigen distributiecentra
Jeff Bezos had bij zijn start als boekverkoper in de Verenigde Staten niet alleen het voordeel van een grote thuismarkt. Met zijn grote assortiment en (gedeeltelijk) eigen distributiecentra kon hij snelle levering garanderen: twee grote competitieve voordelen ten opzichte van fysieke boekhandels. Dat betekende dat hij razendsnel kon groeien met maar één categorie: boeken.
Bol.com had het zwaarder: in Nederland bestaat het CB (voorheen Centraal Boekhuis), een bedrijf dat eigendom is van uitgevers en boekhandels. Met een eigen distributie-apparaat levert het alle aangesloten bedrijven in een dag elk gewenst boek. Dat maakte het voor Bol.com onmogelijk om op punten als assortiment en leveringssnelheid te concurreren. Want ook Bol.com maakte logischerwijs van het CB gebruik.
Alleen het argument van gemak – bestellen vanuit je stoel – bleef over. Bol.com kon dus veel minder hard groeien. Het deed er zeven jaar over om door de grens van 100 miljoen euro omzet te gaat. Amazon zat in een vergelijkbare periode op ruim 3 miljard dollar omzet.
Schaalbaarheid in het buitenland
Had Bol.com dan eerder naar een groot buitenland moeten gaan? Naast Nederland is de online retailer alleen in België actief. Dat had op papier anders gekund, maar die stap had honderden miljoenen euro's aan investeringen gekost.
Het bedrijf had ofwel een lokale marktleider moeten opkopen, ofwel hevig moeten investeren in eigen naamsbekendheid en mogelijk eigen voorraden.
Bol.com heeft er dus voor gekozen om niet geografisch uit te breiden, maar in Nederland te verbreden met nieuwe productcategorieën naast boeken. Zo kon het toch stevig groeien.
Maar ook die route is niet eenvoudig, omdat per categorie andere wetten gelden: je moet assortimentskennis opbouwen en strijd leveren met specialisten. Je moet én een diep assortiment aanbieden, én qua prijs én service concurrerend zijn. Je bokst als schoenenverkoper op tegen Zalando en met inktcartridges tegen pakweg 123inkt.nl.
Concurrent Coolblue koos bijvoorbeeld niet voor niets voor een strategie om afzonderlijke winkels per productgroep te lanceren zoals stofzuigerstore.nl en tabletcenter.nl– pas de laatste jaren worden die aan het merk Coolblue gekoppeld.
Investeren, investeren, investeren
Amazon laat zien hoe hard de online retailmarkt is. Het maakt belachelijk kleine winsten op reusachtige omzetten, omdat het steeds maar investeert in nieuwe categorieën, in nieuwe landen en in nieuwe eigen technologie. Of dat nu in cloud services is of in de eigen distributiecentra.
Topman Jeff Bezos komt er keer op keer mee weg bij beleggers - in weerwil van het cliché dat beursfondsen zich focussen op winst. Beleggers gelóven de belofte van Bezos dat hij op weg is om The Everything Store te worden en dus blijft het aandeel maar in waarde stijgen.
Zo’n route van continue investeringen was voor Bol.com nooit op te brengen. Mede omdat de laatste eigenaar, Cyrte Investments (het investeringsvehikel van Delta Lloyd), meer belang had bij een lucratieve verkoop dan bij een riskante expansiestrategie. Die exit kwam er in 2012 toen supermarktconcern Ahold zo’n 350 miljoen euro betaalde voor Bol.com.
Sinds de overname door Ahold ligt de focus meer op het creëren van synergie tussen de fysieke winkels van Albert Heijn en de online activiteiten van Bol.com, dan op een internationale uitrol.
Ropers heeft het goed gedaan
Daniel Ropers mist misschien het charisma en de onwaarschijnlijke dadendrang en agressiviteit van Amazons Jeff Bezos. Maar feit is dat Bol.com gewoon de grootste webwinkel van Nederland is, dus heeft hij het goed gedaan.
Ropers’ opvolger Huub Vermeulen, die al meer dan zestien jaar voor het bedrijf werkt, zal meer moeten investeren in het merk en in innovatie. Coolblue groeit momenteel harder. Amazon is met een Nederlandstalige site begonnen die vooralsnog alleen e-books verkoopt.
Niemand is op internet zijn leven zeker.
