René Bonvanie werkt al meer dan een kwart eeuw in Silicon Valley. Daarin heeft hij een hoop geleerd over goed management en leiderschap.
De 58-jarige Badhoevedorper vertrok bij Oracle, omdat de bedrijfscultuur hem niet beviel. Als marketingdirecteur van Palo Alto Networks probeerde hij wel te zorgen voor een gezonde werkomgeving.
“Als jij een groot ego hebt, dan kom je hier niet binnen”, zegt Bonvanie, die verder let op een goede balans tussen werk en privé.
Daarmee gaat Bonvanie in tegen de heersende cultuur in Silicon Valley, waar keihard werken de norm is en loyaliteit ver te zoeken.
Pas als zijn familie er iets van zegt, dringt het tot René Bonvanie door: “Ik ben een haai.”
Het is vlak na de eeuwwisseling en de geboren Badhoevedorper werkt in de top van Silicon Valley. Bij softwarereus Oracle om precies te zijn, als vice president product marketing.
De signalen dat er iets mis is, zijn er al maanden. Werknemers verlaten zijn team en sommigen barsten in huilen uit als ze met hem in een ruimte zitten. Hoe komt dat toch, vraagt Bonvanie zich af. Nadat zijn familie hem confronteert met zijn gedrag heeft hij het antwoord: het ligt aan hem.
Bonvanie is een meedogenloze manager: onprettig, ongeduldig, onbeleefd. Het is een overlevingsstrategie. De cultuur binnen Oracle is bikkelhard: of je bent een haai en eet iedereen op, of je wordt opgegeten.
Hij is geen goede leider en bovendien geen goed mens. Als hij wil veranderen, kan hij maar een ding doen: weg bij Oracle.
Nieuwe start met Palo Alto Networks
“Dat was een pijnlijke constatering”, zegt de inmiddels 58-jarige Bonvanie in een vergaderzaal van de Amsterdamse Oval Tower met uitzicht op de Johan Cruijff Arena. Maar ook een kans om opnieuw te beginnen.
Hij verlaat Oracle, werkt periodes bij onder meer SAP en Salesforce en krijgt dan de kans van zijn leven: het vormgeven van een compleet nieuw bedrijf.
Dat is Palo Alto Networks, het Amerikaanse cyberbeveiligingsbedrijf met een beurswaarde van ruim 22 miljard dollar en jaaromzet tegen de 3 miljard dollar.
Bonvanie komt in 2009 aan boord, vier jaar na de oprichting, en dient een decennium als marketingdirecteur. In augustus 2019 doet hij om gezondheidsredenen een stapje terug en gaat verder als executive vice president voor strategische relaties.
“Ik was de eerste werknemer die niks ging bouwen, maar het verhaal moest vertellen”, zegt de Nederlander. “We hadden nog geen klanten, geen producten. Maar een ding wisten we zeker: hoe we niet wilden worden.”
Het bouwen van een goede bedrijfscultuur
Wat Bonvanie bij Oracle meemaakte, hadden werknemers van het eerste uur elders in Silicon Valley ervaren. De directie zet regels op papier om te zorgen voor een goede bedrijfscultuur bij Palo Alto Networks.
De belangrijkste? “Als jij een groot ego hebt, dan kom je hier niet binnen. Al ben je nog zo slim en kom je van de beste school”, zegt Bonvanie.
Met name dat laatste is een probleem in de VS, vindt de Nederlander. De beste banen zijn voorbehouden aan een kleine elite die heeft gestudeerd aan prestigieuze universiteiten. Het juiste papiertje opent alle deuren.
“Wat in Europa de adel is, is daar het scholensysteem”, aldus Bonvanie. “Vraag aan een topmanager van een techbedrijf waar personeel vandaan moet komen, dan ratelen ze zo vijf namen op. MIT, Stanford en nog een paar. Maar dat wil helemaal niet zeggen dat je bij de bedrijfscultuur past.”
Van de duizenden mensen die Bonvanie in zijn carrière heeft aangenomen heeft hij nog nooit naar de opleiding gevraagd, tot ongenoegen van sommige sollicitanten. “Die waren daar verbolgen over”, zegt Bonvanie. “Maar het kan me geen bal schelen. Wat je leert op de universiteit is al snel archaïsch, zeker in de IT. Wat kan jij voor het bedrijf betekenen? Dat is belangrijk.”
Bonvanie wil technologie uitleggen, niet bouwen
Zelf studeerde Bonvanie begin jaren tachtig economie aan de Amsterdamse Vrije Universiteit. Hij komt voor het eerst in aanraking met informatietechnologie via een project met de PTT dat op zoek is naar een nieuw computersysteem.
De keuze valt op databasesoftware van de Berkeley-universiteit in Californië. Als dat onderzoeksproject later uitgroeit tot het bedrijf Ingres heeft Bonvanie zijn eerste baan te pakken. Hij werkt zich op tot marketingdirecteur en maakt in 1992 de overstap naar Oracle, waar hij de marketing voor Europa overziet.
Vanaf het begin is hem één ding duidelijk: hij wil niet programmeren of systemen bouwen, maar mensen uitleggen wat ze met technologie kunnen. Daar ligt zijn kracht. En in de zakelijke IT valt wat dat betreft een wereld te winnen.
Bedrijven als Oracle, SAP en Palo Alto Networks maken “heel saaie producten voor heel saaie mensen”, aldus Bonvanie. “Mijn kennis en kunde is om het niet saai te maken.”
Zijn truc? Een product niet verkopen door mensen bang te maken. In de beveiliging is het bijvoorbeeld makkelijk om te wijzen op de gevaren, maar Bonvanie gelooft daar niet in. Hij vertelt liever welke nieuwe kansen een product biedt. “Geef mensen hoop en maak het persoonlijk.”
Bonvanie heeft nog nooit een kantoor gehad
Midden jaren negentig maakt Bonvanie de overstap naar Oracles hoofdkantoor in Californië. Als hij voor het eerst over de werkvloer loopt, valt hem meteen iets op: bij bijna elke telefoon knippert een lichtje. Het blijkt een melding dat iemand een bericht heeft ingesproken.
Bonvanie is stomverbaasd. “Ik kwam uit een cultuur waar je met elkaar praat. In Nederland hadden we geen voicemail. Je nam gewoon de telefoon op.”
In Silicon Valley is dat anders. Mensen verschuilen zich achter de technologie. Ze tikken liever een e-mail dan dat ze in het echt het gesprek aangaan.
Bonvanie wil dat doorbreken. Hij prent zijn werknemers in dat hij niet reageert op voicemail of e-mail. “Als jij mij wat te vertellen hebt, dan gaan we gewoon praten”, aldus Bonvanie. “Ik vind het vreselijk als mensen mij een existentiële vraag stellen in een e-mail. Dat kan ik niet in een zinnetje beantwoorden. Ik wil jouw gezicht zien.”
Ook maakt hij geen gebruik van het kantoor dat voor hem is vrijgemaakt. Hij zit op de werkvloer in een hoekje, zonder deur of schotten.
“Dat doe ik nog steeds”, zegt Bonvanie. “Ik heb nog nooit in mijn carrière in Amerika een kantoor gehad. Ik ga zitten waar de hele afdeling mij kan zien – en mijn scherm, zodat ze weten waar ik mee bezig ben. Iedereen moet kunnen zien dat ik een van hen ben.”
De slimste is niet automatisch de beste leider
Zelf etaleren wat voor gedrag je verwacht van anderen; het is een van de lessen die Bonvanie in zijn carrière heeft geleerd over goed management. Die zoektocht begon ooit op het hockeyveld.
Al op zijn zestiende is hij gediplomeerd trainer en neemt hij een jeugdteam van de Amsterdamse club Xenios onder zijn hoede. Hij begeleidt de kinderen vanaf hun zesde tot ze bijna volwassen zijn.
Bijna tien jaar lang reist hij heel Nederland door met het team en maakt ze zelfs landskampioen. “We hebben nog steeds contact. Je bouwt een enorme band op als je zo lang met elkaar optrekt”, zegt Bonvanie.
Het mooiste vindt hij om te zien hoe de jongeren door zijn training en coaching vooruitgaan. Daarbij maakt het niet uit dat hij zelf slechts “een redelijk goede hockeyer” is. “De kinderen die ik begeleidde, waren veel beter dan ik.”
Dat gaat volgens Bonvanie ook op voor goede managers in het bedrijfsleven. Een chef van een IT-afdeling hoeft niet per definitie een goede programmeur te zijn. En al helemaal niet de beste.
“Als jij beter bent in dingen dan de mensen die voor jou werken, dan heb je de verkeerde mensen aangenomen. Of jij moet helemaal die baan niet doen”, zegt hij. “Ik ken managers van Nederlandse IT-bedrijven die nog geen computer kunnen gebruiken. Hun secretaresse print de e-mail voor ze uit. Maar het zijn wel leiders.”
De egocultuur van Silicon Valley
Managen is een vak, vindt Bonvanie. Een goede manager stuurt op doelstellingen, weet de juiste hulpmiddelen in te schakelen en haalt het maximale rendement uit de werknemers.
Ondertussen zorgt de leidinggevende voor een prettige werkomgeving waarin medewerkers zich gewaardeerd voelen. Een goede manager is geduldig, kan luisteren en zet nooit iemand klem: er moet altijd ruimte zijn voor inspraak, ook al is het maar een beetje.
Die kwaliteiten tellen nauwelijks in Silicon Valley, zegt Bonvanie. Daar wordt de beste vanzelf de leider, helemaal als diegene bulkt van het zelfvertrouwen. Pientere, ijverige personen met een grote bek klimmen het snelst op de bedrijfsladder en nemen vervolgens mensen aan zoals hen. Dat is funest voor de werksfeer.
“Als je goed kijkt naar de meeste bedrijven in Silicon Valley, dan zijn de leiders nou niet echt fijne mensen”, zegt Bonvanie. “Maar het wordt gedoogd, tot en met de CEO aan toe.”
Loyaliteit is ver te zoeken in Silicon Valley
De afgelopen twintig jaar is de cultuur in het techwalhalla volgens Bonvanie alleen maar harder geworden, gedreven door de startupmythe: je begint in een schuurtje, werkt 25 uur per dag en wordt beloond met een beursgang.
Ruimte voor ontspanning is er nauwelijks. “Als je drie weken op vakantie wil, dan neem je maar ontslag. Een sabbatical, noemen ze dat daar”, zegt Bonvanie. “In Nederland is dat de zomervakantie, grap ik dan altijd.”
Door de harteloze houding is de loyaliteit van werknemers bijna volledig gebaseerd op geld. “Als jij bij een startup komt en je ziet ook maar een klein signaal dat er geen beursgang komt, dan ben je weg”, vat Bonvanie het arbeidsethos samen.
Elke twee jaar van baan wisselen is geaccepteerd. Zo vergaren werknemers aandelenopties bij meerdere startups en vergroten ze de kans om te profiteren van een beursgang.
Niemand kan werk en privé strikt gescheiden houden
Bonvanie ageert daartegen. Hij wil werknemers binden door een goede werkgever te zijn. Een gezonde balans tussen werk en privé staat daarbij voorop. Dat raakt volgens hem aan een van de moeilijkste aspecten van leidinggeven: omgaan met mensen.
“Hoe ouder je wordt, hoe meer je ziet wat de invloed is van persoonlijke omstandigheden op het functioneren”, zegt de Nederlander. Werk en privé strikt gescheiden houden, zo zitten mensen volgens hem simpelweg niet in elkaar. “Die denken de hele dag na over of ze de hond wel hebben uitgelaten.”
Een leidinggevende moet oog hebben voor de menselijke kant om iemand beter te maken. Een luisterend oor bieden, mensen begeleiden in hun loopbaan en ondersteunen, vooral bij tegenspoed.
“Als jij een paar weken voor je moeder moet zorgen omdat ze naar het ziekenhuis moet, dan moet je dat vooral doen. Dat heb ik liever dan dat je op kantoor de hele dag aan haar denkt”, zegt Bonvanie.
Palo Alto Networks is zo een uitzondering op de altijd-maar-doorgaan-cultuur van Silicon Valley. En daar is Bonvanie maar wat trots op.
“Wij hebben geen tolerantie voor mensen met een groot ego. Geen grote kantoren voor managers, privéparkeerplaatsen of aparte kantines. Daar ben ik toch wel voor een groot deel verantwoordelijk voor”, zegt hij. “Als ik bij het hoofdkantoor kom, moet ik gewoon in hetzelfde vak parkeren als iedereen.”
Lees meer over management en leiderschap:
- Ali Niknam wil alleen superslimme mensen bij Bunq: ‘Wij durven te kiezen voor een bepaalde cultuur’
- Deze 3 boeken maken van elke manager een betere leider, volgens de CEO van bol.com
- Volgens deze CEO-coach zijn er 4 stijlen van leiderschap – en slechts 1 daarvan is goed
- De CEO van Fairphone leerde een belangrijke les van de wedergeboorte van Nokia
