Een interview geven, dat is iets wat Huub Vermeulen (54) lange tijd bewust niet heeft gedaan.
Ruim zestien jaar lang was hij als operationeel directeur een van de belangrijke personen naast Daniel Ropers, de CEO, boegbeeld en man van het eerste uur van webwinkel bol.com.
“Ik had zoiets van: communicatie doet in de eerste plaats de algemeen directeur”, zegt Vermeulen in een vergaderruimte op het hoofdkantoor van bol.com in Utrecht. “Daarnaast heb je marketing en pr. Ik doe operations, dus laat mij lekker mijn gang gaan.”
Maar nu moet hij wel. Sinds 1 september 2017 staat hij zelf aan het roer van de grootste webwinkel van Nederland en België, nadat Ropers afzwaaide. Vermeulen geeft leiding aan de 1.400 mensen die bij bol.com op kantoor werken. Mensen die ineens naar hem kijken als het om grote beslissingen gaat.
Toch is zijn leven niet ingrijpend veranderd, zegt hij in gesprek met Business Insider. Interviews geven went. “En ik ga nog steeds elke dag naar hetzelfde bedrijf en ik zit ongeveer op dezelfde plek.”
Maar je positie binnen het bedrijf is wel opeens anders. Wat is het grootste verschil?
Vermeulen: “Wat vooral verandert is de manier waarop mensen naar je kijken. De zittende CEO gaat voor de groep staan en zegt: ‘Collega’s, ik heb hier twintig jaar gezeten. Het was een fantastische tijd, maar over een paar maanden ga ik echt weg. En dan gaat Huub hier naast mij het doen.’ Dan zie je al die koppies in een keer naar jou kijken.”
“Opeens vinden ze het belangrijker dan ooit wat je ergens van vindt. Daar moest ik wel even aan wennen, want voor mij is er niks veranderd. Ik stond vanmorgen gewoon op, keek in de spiegel en zag dezelfde lelijke kerel.”
“Je bent ineens het gezicht van het bedrijf. Zo hiërarchisch zijn we geloof ik helemaal niet, want hoeveel beslis ik nou in m'n eentje op een dag. Maar toch. Als ik het zeg, is het de directeur die het zegt. En dat maakt dan uit.”
Bij Apple heeft de operationele man, Tim Cook, ook een oprichter vervangen, Steve Jobs. In hoeverre is die situatie te vergelijken met bol.com?
Lachend: “Die vergelijking gaat wel snel mank natuurlijk.”
Maar dan serieus: “Er is een groot verschil met Apple. Dat was bijna een one-person company. Steve Jobs had een enorme invloed op de producten, want Apple maakt maar een handvol apparaten.”
“Mijn voorganger heeft natuurlijk zijn stempel gedrukt op het bedrijf. Maar wat bol.com doet, dat was niet Daniel Ropers in zijn eentje. Dat zijn 1.400 mensen die hier elke dag hun stinkende best doen. En dat is niet veranderd. In die zin is de wisseling van de directeur voor bol.com minder ingrijpend dan voor Apple.”
Hoe verschilt jouw manier van leidinggeven met die van Daniel Ropers?
“Die is niet heel anders. Ik heb zeventien jaar dit samen met Daniel gedaan. Of ik wil of niet, we hebben elkaar beïnvloed. Blijkbaar vonden we hetzelfde leuk, anders was een van ons wel eerder afgehaakt. Op details zit het vast anders, dat is het karakter en de persoon die je bent. Maar de visie over wat voor bedrijf we willen zijn is niet rigoureus veranderd.”
Heeft Daniel jou gevraagd om hem op te volgen?
“Daniel vroeg mij, dat klopt. Maar uiteindelijk beslist er iemand in Zaandam (waar het hoofdkantoor van moederbedrijf Ahold Delhaize is gevestigd, HT.). We worden met ruimte gemanaged, maar dit soort beslissingen worden uiteraard door Ahold Delhaize genomen.”
“Ik heb nagedacht: wil ik dit wel? Ik hoef van mezelf niet per se de directeur van bol.com te zijn. Ik wil gewoon een gave klus hebben, los van de titel. Toen ben ik met diverse mensen die hier werken nog intensiever gaan praten. Die vinden dat niet raar, want ik loop hier al jarenlang rond. Ik maak met iedereen praatjes. Alleen hebben sommigen zich misschien nu afgevraagd waarom ik ineens zoveel vragen stelde.”
Hoelang heb je nagedacht over de beslissing?
“Een paar weken. Ik snap heel goed dat Daniel na twintig jaar bij bol.com iets anders wilde doen, maar voor mij was het verhaal niet af. En ik dacht: als dat zo is, dan moet ik het gaan doen.”
Je kent Daniel Ropers vanuit de tijd dat je bij Docdata (tegenwoordig Ingram Micro) werkte. Jullie hadden destijds een aanvaring. Kun je daar iets over vertellen?
“Oh, je hebt het boek gelezen”, lacht Vermeulen. Hij doelt op ‘Het geheim van bol.com’ van oud-marketingdirecteur Michel Schaeffer dat vorig jaar verscheen.
“Dat is het vervelende met dat boek. Wij hebben hier ook een kennismakingsdag voor nieuwe collega's die net zijn begonnen. Ik vertel dan waar we voor staan en waar we vandaan komen. Vroeger was dat leuk, maar nu denken mensen dat ik dat boek sta voor te lezen.”
Maar goed, de aanvaring…
“Ik was bij Docdata verantwoordelijk voor de logistiek en bol.com was een belangrijke klant van ons. Wij hadden een foutje gemaakt, waardoor we aardig wat cd’s de verkeerde kant op hadden gestuurd. Daniel wilde dat ik al die cd’s betaalde. Da’s prima, zei ik, maar dan ga ik mijn tarieven structureel verhogen om dat risico voortaan af te dekken. Dat vond hij onrechtvaardig.”
“We hebben er een felle discussie over gehad. Maar ik weet dat-ie naar huis reed en onderweg dacht: die Huub had eigenlijk wel gelijk. Dat vond-ie gaaf. Dat soort discussies houden we beiden van, zolang het fair is en beleefd blijft.”
Wat was jouw eerste indruk van Ropers?
“Dat het best een fel mannetje was. En dat is-ie ook natuurlijk. Er zit veel passie in die man en dat kwam toen zeker op tafel, naast zijn intelligentie en ambitie.”
Bol.com bestond nog maar twee jaar toen jij bij het bedrijf kwam. En dat was ook nog eens vlak na het knappen van de internetzeepbel. Waarom waagde je de overstap naar een webwinkel?
“Bij Docdata had ik veel beginnende internetbedrijven als klant, van klein tot groot. Ik zag al snel dat bol.com anders was. Het bedrijf deed niet mee aan de hyperigheid. Je had toen de First Tuesday-borrels waar iedereen naartoe ging om te netwerken. Daniel was daar niet. De focus lag van het begin op klanten en betere beslissingen nemen op basis van data.”
“Het was natuurlijk best een gok, maar ik geloofde dat kopen via internet de toekomst had. En dat als er in Nederland een bedrijf is dat daarmee succesvol zou zijn, dat dat bedrijf bol.com is.”
Is die droom uitgekomen?
“Ik denk het wel hè. Toen we nog enkele miljoenen aan inkomsten hadden, dachten we: 250 miljoen euro op jaarbasis zou wel heel spectaculair zijn. Vorig jaar hebben we 1,6 miljard euro omzet gedaan.”
“De impact van e-commerce is nog veel groter dan veel mensen toen al dachten. Al die analyses van consultants destijds met hockeystickcurves die heel onwaarschijnlijk leken, zeker in de periode na de dotcombubbel. Als je ze er nu bijpakt, zie je denk ik dat de hele markt die curve met gemak heeft gehaald. Dat bol.com één van de betere online bedrijven van Nederland is geworden, moet je op basis van de cijfers toch zeker toegeven.”
Wat omzet betreft zeker, maar online vraagt ook veel investeringen. Bol.com schrijft geen zwarte cijfers. Hoe zit het met het bruto bedrijfsresultaat (ebitda) over 2017?
“Dat is break-even. Maar als we vandaag zouden stoppen met investeren, dan zijn we morgen winstgevend. Dat laat het ebitda-cijfer zien. Alleen: wil je dat doen? We groeien nog met tientallen procenten en de markt ontwikkelt zich volop. Als je bij de top wilt horen, moet je durven investeren.”
Bol.com is uitgegroeid tot een brede winkel, mede doordat andere ondernemers spullen kunnen verkopen via jullie. Hoe belangrijk is bol.com als platform voor de toekomst van het bedrijf?
“We hebben nu 20.000 ondernemers aangesloten. Zij kunnen hun spullen verkopen via ons en ook in ons magazijn leggen, zodat ze alle leveropties aan kunnen bieden zoals levering op zondag, in de avond en op de dag van bestelling. Hun omzet groeit harder dan die van ons. Nu is dat ongeveer een derde van het totaal en we zien dat het naar de helft gaat.”
Het aanbod is dan wel breed, maar is het niet een gevaar dat klanten het overzicht kwijtraken? Ik zocht laatst een fietsslot en kwam bij bol.com honderden exemplaren tegen.
“Dat is absoluut iets waar we op moeten letten. Het voordeel van het brede aanbod is groot, maar het is een uitdaging om dat terug te brengen tot de essentie van de keuze die jij wilt maken. Dat doen we door een goede zoekfunctie en de juiste filters toe te voegen. In de ene winkel zijn we daar verder mee dan in de andere, maar we zetten daar continu stappen in.”
En met winkel bedoel je productcategorieën…
“Ja, bol.com is voor ons een verzameling van losse winkels. Achter elke winkel zit een multidisciplinair team dat zich specialiseert in een bepaald product. Wat is een relevant aanbod? Waar is een klant naar op zoek? Welke verfijningen heb je nodig om goed te kunnen filteren?”
“We gaan daar steeds verder in en zetten kunstmatige intelligentie in om de zoekresultaten te verbeteren. Maar dat is nog lang niet af. We kunnen hier nog beter in zijn.”
Kan het ook helpen als redacteuren aanbevelingen doen? Zo heeft Coolblue bijvoorbeeld ‘Coolblue's keuze’ om klanten te helpen met kiezen.
“Ja, maar je moet oppassen dat je niet producten pusht waar je bijvoorbeeld de hoogste marge op pakt. Je wil een zekere mate van objectiviteit hebben. Het gaat om wat de meest relevante keuze is voor de klant.”
“De kunst is om de overgang tussen wat de mens en de machine doet zo goed mogelijk te laten verlopen. Algoritmes kunnen producten automatisch categoriseren en sneller trends herkennen. Als het om complexe producten gaat zoals computers en speakers, dan kun je klanten helpen met de kennis die je zelf van het product hebt. Die balans verschilt per categorie.”
“Bij dekbedovertrekken moet je kunnen filteren op de maat van je bed en op kleur. Maar daarna is het een kwestie van smaak. Dan moet je gewoon plaatjes kunnen kijken. Terwijl we bij fietssloten best een top tien kunnen maken.”
Coolblue is ook een eigen bezorgdienst en installatieservice gestart. Is dat iets waar bol.com over nadenkt?
“Dat sluit ik zeker niet uit voor de toekomst, maar we zouden dan eerder een samenwerking aangaan. Wij geloven er niet in om zelf een transportbedrijf te beginnen, winkels te openen of eigen installateurs op te leiden. Er zijn al veel specialisten die ons daarbij kunnen helpen en daarin een expertise hebben. Dat is effectiever, schaalbaarder is en uiteindelijk voor de klant ook beter.”
“De pilot met Union is daarvan het ultieme voorbeeld. Als je een Union-fiets bij ons bestelt, kies je bij het afrekenen een fietsenmaker in de buurt uit waar je de fiets op kunt halen. Dan staat-ie daar klaar, gemonteerd en al. De fietsenmaker stelt ‘m alleen nog af op de juiste maat. Dat is een verbetering met hoe het nu gaat als je online een fiets koopt. Je denkt dat je een fiets bestelt, maar krijgt een bouwpakket.”
Bol.com kwam april 2017 met het bezorgabonnement Select, waarbij klanten voor 9,99 euro per jaar bijna 400.000 artikelen geen verzendkosten meer betalen en alle mogelijke leveropties hebben. Hoeveel klanten zijn er een jaar na de introductie?
“We hebben nu ruim 100.000 Select-leden en we zien dat die vaker terugkomen dan andere klanten. Uit de klantreacties blijkt dat mensen het gemak waarderen. De truc is niet dat wij het snelst kunnen leveren. Het gaat om die ene dag in het jaar dat jij iets die avond nog moet hebben. Er zijn ook dagen dat je iets op zondag wilt hebben, of morgen. Als wij naadloos aansluiten op hoe jouw leven eruitziet, dan wordt het pas echt prettig winkelen.”
Amazon biedt ook zijn bezorgabonnement Prime aan in Nederland vanuit Duitsland. In hoeverre is dat een concurrent voor Select?
“Onze bezorging is ver ontwikkeld. Wij komen heel dicht bij onze klanten. We gaan zelfs dit jaar experimenteren met tweeuurslevering. Als je dan voor 9,99 euro per jaar de verzendkosten kunt afkopen, dan is dat een unieke propositie. Dan maakt niet veel uit waar je het mee vergelijkt.”
Maar is Amazon geen bedreiging? Nu al pakken ze stilletjes vanuit Duitsland zo’n 250 miljoen euro aan omzet per jaar in Nederland.
“Ja, net als heel veel andere webwinkels een deel van die markt pakken. De Nederlandse e-commerce markt is groot. We hebben 40.000 tot 50.000 webshops die volwassen zijn. Wat wij ons vooral moeten afvragen is waarom mensen niet enthousiast zouden zijn over bol.com. En ik zie dat nog niet.”
“We zijn niet naïef. We kijken naar wat anderen doen om te zien of wij daar iets van kunnen leren. Onze missie blijft om het dagelijks leven van onze klanten makkelijker en leuker te maken.”
“Lokale relevantie is daarbij belangrijk. Je kunt veel machines en systemen hebben en de grootste zijn van de wereld, maar je moet in Nederland begrijpen wanneer de dag is dat we gaan schaatsen. Dan moet je het beste aanbod hebben en de service leveren die erbij hoort. Als je die nuances begrijpt, dan kom je heel dicht bij die klant. Daarom hebben we blijvend een onderscheidende propositie.”
Zes jaar geleden nam Ahold Delhaize bol.com over. Kunnen beide bedrijven niet nog meer uit die samenwerking halen?
“Ja, daar ben ik van overtuigd. Aan de achterkant gebeurt al veel samen. Denk aan gezamenlijke promoties, inkoopkanalen en vooral het delen van kennis op technisch vlak. Maar aan de zichtbare kant voor de consument zul je in de toekomst nog meer gaan zien."
Met Albert Heijn beschikt Ahold Delhaize over de grootste supermarktketen van Nederland. Als klant heb ik het gevoel dat bol.com daar te weinig van profiteert. Bij Vodafone krijgt elke Ziggo-klant sinds de overname bijvoorbeeld 5 euro korting op een abonnement. Waar blijft zo’n samenwerking tussen Albert Heijn en bol.com?
“Wij doen meerdere pilots die zich veelal in de winkel afspelen. Dat gaat verder dan alleen pakketjes afhalen en retourneren, bijvoorbeeld een servicedesk waar je producten uit kunt proberen of vragen aan onze klantenservice kunt stellen. Of in een Albert Heijn gelijk online een pan bestellen bij bol.com. Maar dat zijn nu vooral pilots. We willen er meer van maken, maar je moet wel goed nadenken over hoe je dat zo relevant mogelijk maakt voor miljoenen consumenten. Dat vergt tijd en aandacht.”
Maar waarom zijn die pilots dan niet doorgezet?
“Zowel Albert Heijn als bol.com hebben hun eigen strategie. Die is aan beide kanten denk ik behoorlijk succesvol, maar dat vergt ook tijd en aandacht. Voor de rest is het vooral nog onderzoeken en experimenteren. We zijn begonnen met de dingen die het minst zichtbaar zijn voor de klant, maar die wel werken. Aan de achterkant.”
Als mensen aan bol.com denken, denken ze dan gelijk aan Albert Heijn?
“In de hoofden van de meeste klanten nog niet. En dat hoeft ook niet per se. Je kunt wel dingen samen doen zonder dat je de merken helemaal aan elkaar vastknoopt. Etos en Gall & Gall staan al jaren los van Albert Heijn en doen toch veel dingen samen. Het zijn losse merken met hun eigen beleving en dat is op zich heel gezond.”
“Ik denk wel dat Albert Heijn en bol.com heel goed bij elkaar passen. AH is een bedrijf dat geworteld is in Nederland, net als bol.com. Beide bedrijven staan voor kwaliteit en willen het beste doen voor klanten. Dat is denk ik ook voelbaar. Ik ben er altijd weer trots op als ik zie dat er in een Albert Heijn een bol.com-afhaalpunt is.”
