“Op een display van 60 tot 80 centimeter in de winkel leggen wij 25 klassieke horloges. Als je zoiets gaat mengen met bijvoorbeeld sporthorloges … dan ben je op een gegeven moment niet meer herkenbaar.” De aandacht voor ordening en details zit diep bij Peter Stas, topman van het Zwitserse horlogemerk Frederique Constant. “We hebben altijd een bijna religieuze behoefte gehad om consistent te zijn en het merk klassiek te houden.”
Als twintiger begon de als bedrijfseconoom geschoolde Stas, wiens overgrootvader wijzerplaten maakte voor Friese staande klokken, samen met zijn vrouw Aletta Stas-Bax een eigen horlogebedrijf in Zwitserland: Frederique Constant, een verwijzing naar hun middelste namen (Aletta Françoise Frederique en Peter Constant). Dat was in 1988.
Aletta Stas was in Leiden opgeleid als juriste en werkte na haar afstuderen enkele jaren voor ING. Van jongs af aan had ze een fascinatie voor horloges ontwikkeld: “Sinds ik van mijn vader op zesjarige leeftijd m’n eerste horloge kreeg, een Timex, was ik geboeid door het miniatuurwerk en design van horloges”, zegt ze tegen Business Insider tijdens een kort bezoek aan Amsterdam.
Zwitserse precisie, Hollandse efficiëntie
Eind jaren tachtig van de vorige eeuw viel het Peter en Aletta tijdens een vakantie in Genève op dat horloges meestal óf mooi en extreem duur waren, óf goedkoop en lelijk. Ze zagen een gat in de markt: mooie en kwalitatief hoogwaardige horloges voor een scherpe prijs. Of wat stijlvoller gezegd: affordable luxury. Met dat idee begonnen ze samen horloges te ontwerpen, die ze aanvankelijk in beperkte series in Zwitserland lieten maken.
Zwitserse techniek en precisie, met een Hollandse bedrijfsvoering: het bleek een gouden combinatie.
“Onze Nederlandse inbreng is zeker een van de redenen voor het succes geweest”, beaamt Aletta Stas. “Die Hollandse aanpak hebben we erin gehamerd in Zwitserland. Bijvoorbeeld bij onderhandelingen over de inkoop van onderdelen. Dat je constant bedenkt hoe iets op een goedkopere manier kan, zonder afbreuk te doen aan de kwaliteit. Veel mensen kiezen de makkelijke weg. Maar zo kom je er niet.”
In 2004 was het ondernemersduo zover dat ze in Genève het gehele productieproces in een eigen manufacture onderbrachten. Anno 2017 verkoopt Frederique Constant zo’n 160 duizend horloges per jaar in de prijsklasse tussen de duizend en vijfduizend euro, via ruim 2.800 verkooppunten in meer dan honderd landen.
Andere spelers in het middensegment van de horlogemarkt, zoals Raymond Weil en Maurice Lacroix, werden in de loop der jaren voorbij gestreefd. “We groeien ten koste van andere merken”, zegt Peter Stas. “Alleen Longines, dat onderdeel is van Swatch, is nog groter in ons deel van de markt.”
Van startup tot mondiaal horlogemerk
Het succes van Frederique Constant bleef niet onopgemerkt bij het selecte gezelschap van bedrijven dat de mondiale horlogemarkt domineert. In 2015 werden Peter en Aletta Stas benaderd door twee strategische partijen voor een overname. “Uiteindelijk hebben we gekozen voor het Japanse Citizen, met een omzet van zo’n 3 miljard euro een van de top 3-spelers in de wereld. Dat had te maken met de distributiekracht, maar ook met het feit dat de Japanners ons zelfstandig lieten opereren. Ons managementteam bleef ongewijzigd, er kwamen geen directeuren uit Japan bij.”
Over de overnameprijs willen de twee ondernemers geen mededelingen doen, net zomin als over omzet- of winstcijfers. “Dat is zo afgesproken met de Japanners”, aldus CEO Peter Stas.
De afronding van de overname in 2016 markeerde op zakelijk én persoonlijk vlak een belangrijk omslagpunt: van directeur-eigenaar werden Peter en Aletta Stas topmanagers, ofwel hoge werknemers. Ze legden zich wel voor nog eens vijf jaar vast bij Frederique Constant, maar daarna ligt de toekomst in beginsel open.
Als ondernemers die een eigen startup uitbouwden tot een mondiaal horlogemerk, hebben Peter en Aletta Stas een schat aan ervaring opgedaan. Uiteraard ook op het gebied van time management. Wat is het geheim van hun succes en welke lessen hebben ze in de loop der jaren geleerd?
1. Opereren als team: eigen rollen en verantwoordelijkheid
“Peter is mede door z’n economie-opleiding degene geweest die zich op de marketing en verkoop heeft toegelegd; mijn terrein is het management van de productieketen. Design hebben we altijd samen gedaan.” (Aletta Stas)
“Ondanks dat je de hele dag met elkaar werkt, heb je toch gescheiden werkgebieden. Daarin hebben we elkaar altijd redelijk vrij gelaten en dat is essentieel geweest.” (Peter Stas)
“Als chief executive en chief operating officer moet je eigenlijk alles met elkaar kunnen doorspreken. Onze karakters verschillen van elkaar, maar zijn ook aanvullend. Zonder al te veel te generaliseren: mannen willen soms sneller grote stappen zetten. Ik ben soms iets terughoudender. Misschien komt dat ook door m’n rechtenachtergrond, waardoor je bepaalde risico’s graag wil kunnen overzien. Het mooie is dat je elkaar een spiegel kunt voorhouden.” (Aletta Stas)
2. Groeien is ook delegeren
“In het begin nam je je werk mee naar huis. Aan de keukentafel namen we grote strategische beslissingen. Maar als je groeit en meer buitenlandse vestigingen krijgt, dan wordt het op een gegeven moment een stuk complexer.” (Peter Stas)
“De beslissing om een compleet managementteam op te zetten, is heel belangrijke stap geweest. Dat betekent ook dat je niet meer alles zelf doet, dat je dingen bewust moet loslaten. Privé is het belangrijk om op een gegeven moment te beperken wat je thuis doet. Daarin moet je ook grenzen stellen.” (Aletta Stas)
3. Ieder z’n dagritme
“Ik probeer rond zes uur ‘s ochtends op te staan. Dan mediteer ik eerst twintig minuten, ontbijt en werk een reeks mails af. In de korte periode dat het ’s ochtends stil is, kun je veel doen. Eenmaal op kantoor, zo rond negen uur, loop je bij mensen binnen en beginnen de eerste besprekingen. Het managementteam komt in de ochtend wel altijd bijeen voor een kort rondje, om te kijken welke problemen er spelen die dezelfde dag nog aangepakt moeten worden. ’s Middags gaat het dan verder met meetings. Ik probeer wel vaak rond zes uur af te sluiten op kantoor. ’s Avonds na het eten bekijk ik vaak nog wat mails, maar doe meestal niet al te veel meer.” (Peter Stas)
“De horlogemakers op de fabriek in Genève beginnen doorgaans om zes uur ’s ochtends, in de zomer soms nog eerder. Die werken dan tot drie, vier uur ’s middags en hebben nog een heel leven daarnaast. Zelf ben ik niet zo’n ochtendmens. Ik sta meestal tussen zeven en half acht op. Net als Peter begin ik wel om negen uur, al heb ik niet altijd fulltime op kantoor gewerkt. In één opzicht ben ik altijd erg Nederlands gebleven: in Zwitserland hecht men aan de lange middaglunch, maar dat vind ik echt zonde van de tijd. Liever eet ik een sandwich achter m’n bureau, al vinden Zwitsers dat een doodzonde. ’s Avonds kan ik nog bergen werk verzetten tussen negen en elf uur. Dan komen vaak ook de beste ideeën voor nieuwe ontwerpen van horloges. Want momenten van inspiratie en creativiteit ... dat is iets wat je juist niet goed kunt plannen.” (Aletta Stas)
