HEMA maakt turbulente tijden mee en dat komt niet alleen door de coronacrisis.

De winkelketen kampt met het dilemma van klassieke, gevestigde partijen: innovatie gaat traag en met te kleine stappen.

Het merk HEMA is op zich oersterk en kan in principe wel overleven. Maar daar is visionair leiderschap voor nodig, aldus Diederik Heinink.

ANALYSE – Als je op de site van HEMA klikt op ‘meer over ons bedrijf’, kom je op een Engelstalige pagina met een ‘about’-sectie. Daar staat: “Everyone at HEMA shares a passion: to make daily life better, easier and more fun”. Ik betwijfel of het altijd ‘fun’ was om bij HEMA te werken de laatste jaren. Het getouwtrek rond het iconische Nederlandse merk heeft ongetwijfeld veel onrust gebracht.

Deze week kwam daar een nieuw hoofdstuk bij met een machtsgreep van obligatiehouders van de winkelketen die onder een enorme schuldenlast zucht. En daar blijft het niet bij, want HEMA gaat op zoek naar een nieuwe eigenaar voor de langere termijn.

Hoe kon het zover komen? En is de houdbaarheidsdatum van de Hollandsche Eenheidsprijzen Maatschappij Amsterdam na bijna 100 jaar verstreken?

Dat laatste denk ik zeker niet. Het merk is oersterk. Optimistisch, betrouwbaar, toegankelijk en typisch Nederlands, zoals HEMA het zelf zegt.

Lees ook op Business Insider

In Nederland en een aantal andere landen zou het pure kapitaalvernietiging zijn om het merk zo maar overboord te gooien. En kapitaal vernietigen is het laatste wat de HEMA nu kan gebruiken. De huidige situatie lijkt vooral het gevolg van het achterwege blijven van overtuigende strategische beslissingen.

Traditionele speler als de HEMA moet sneller innoveren

HEMA zegt op haar website dat ze 775 winkels in 12 landen heeft. Circa 550 hiervan in Nederland en 100 in België.

Als je dit leest, kun je – zeker gezien de wankele toestand waarin de HEMA verkeert – twee dingen vrijwel zeker stellen:

  • De winkels van HEMA zijn een blok aan het been van het bedrijf
  • De transformatie naar online is veel te traag gegaan.

Nu is het nog altijd grote aantal fysieke winkels op zich misschien niet verrassend, maar de onderliggende spagaat lijkt onvoldoende erkend te worden: het innovator’s dilemma.

De begin dit jaar overleden wetenschapper en bedrijfsconsultant Clayton Christensen bedoelde hier kort gezegd mee dat de traditionele partij die te weinig innoveert ten opzichte van nieuwe aanbieders, steeds meer de voorkeur van de klant verliest. En dit is waar veel (retail)bedrijven mee worstelen. Babystapjes, waar zevenmijlslaarzen bitter nodig zijn.

Gebrek aan visionair leiderschap

Als het probleem van trage innovatie wordt erkend bij HEMA, is de conclusie nog harder: er wordt te weinig mee gedaan.

HEMA is overigens niet de enige voor wie dit geldt. De online revolutie is al jaren aan de gang en vaak lijken traditionele partijen traag en weinig voortvarend te innoveren. Dat nieuwe spelers innovatiever zijn, is logisch, maar dat mag geen excuus zijn.

Erfenissen die geen waarde toevoegen, moeten zo snel mogelijk overboord. Dat zal met langlopende (huur)contracten voor winkels van retailers niet makkelijk zijn; en hetzelfde geldt voor oude, maar dure technologie van klassieke grootbanken. Maar om te overleven moet je harde keuzes maken. Tegelijkertijd heb je als gevestigde speler ook een grotere klantenbasis en meer schaal.

Toch lijkt er bij traditionele spelers als HEMA na bijna 100 jaar wat roest in de raderen te zijn gekomen. Dat was decennialang geen probleem, maar goedbedoelde, te kleine innovaties zijn in het digitale tijdperk niet genoeg. Vooral in de relatief laagdrempelige retailsector, verlies je dan snel terrein. Amazon, Coolblue en Bol.com maken zonder grote rugzak veel sneller meters.

Het lijkt aan visie, leiderschap en een innovatieve cultuur te ontbreken om scherpe keuzes te maken en uit de spagaat te komen. Of de visie is er wel, maar de uitvoering is niet doortastend. Veel bedrijven in de media-, banken-, mode- en horecasector worstelen hier ook mee.

Hybride: betere combinatie van winkels en online

Moet je dan alle winkels weg doen en volledig online gaan? Natuurlijk niet. Hybride wordt in mijn ogen het nieuwe sexy. Dat geldt voor werk, school, maar ook voor winkels.

De coronacrisis heeft die trend alleen maar versneld. De ontwakende consument van nu eist het ook. De loyaliteit gaat naar de partijen die aan de hoge eisen voldoen en daar hoort een volwassen online aanbod bij.

Een ambitieuze internationale strategie volgen, terwijl het fundament nog niet op orde is, kan, maar lijkt een lastige. Tenzij je voor een hybride model van fysieke winkels en online kiest.

De samenwerkingen die HEMA is aangegaan met Walmart en Jumbo zijn interessant. Met de Amerikaanse retailreus Walmart kiest HEMA voor online en in Nederland mikt HEMA op de verkoop van eigen producten in de supermarkten van Jumbo.

Wat betreft de eigen winkels moet HEMA groter denken dan rookworsten en tompouces (wel in het assortiment houden graag) en niet bang zijn om afscheid te nemen van oude glorie. Kortom, bereid zijn om alles op te geven en ‘in te richten’ alsof je bij nul begint.

Het allerbelangrijkste is om het fundamentele dilemma rond innovatie op te lossen: grote stappen, geen half werk. Anders zou het zomaar kunnen dat we de vier prachtige letters kwijt zijn, voordat HEMA op 4 november 2026 de 100 jarige-leeftijd bereikt. Alle burgerinitiatieven ten spijt. En wat is Nederland zonder HEMA!

Diederik Heinink is oprichter van East en adviseert bedrijven en leiders over hun positionering en bedrijfsstrategie. Daarnaast is hij high performance coach. In de afgelopen jaren was hij veel actief in de finance en techsector. Hij werkte onder andere voor ING, Randstad en veel internationale scale-ups en mid-corporates.