Deze Nederlandse topvrouw helpt een internationaal ‘veilinghuis voor machines’ aan verdere groei

Een grote freesmachine, hydraulische pers of misschien zelfs een hele productielijn? Als een machine in Europa is afgeschreven, kan deze vaak ergens anders ter wereld een tweede leven krijgen. Maar hoe breng je vraag en aanbod bij elkaar?

De 51-jarige Ghislaine Duijmelings weet er alles van. Sinds juni vorig jaar staat de geboren Helmondse aan het roer van het Duitse veilinghuis Surplex. Een soort ‘marktplaats voor machines’, actief over de hele wereld.

“Ik werkte in Nederland bij veilinghuis Troostwijk. Toen heb ik hen gewoon een keer gebeld: zullen we eens een kop koffie drinken? Vanaf het eerste moment had ik een goede klik met de twee Duitse eigenaren. Ze zijn niet alleen ongeveer even oud als ik, ze houden er ook dezelfde managementfilosofie op na.”

Ontmantelen en verschepen

Surplex is begonnen in 1999. In 2009 telde het 15 medewerkers, inmiddels zijn dat er zo’n 200 verspreid over 13 landen in Europa. Jaarlijks trekt het online platform 50 miljoen pageviews. Via bijna 600 veilingen wisselden vorig jaar ongeveer 55.000 industriële goederen van eigenaar, goed voor een omzet van zo’n 100 miljoen euro.

Een omzet die bovendien al jaren met dubbele cijfers groeit – op autonome basis. Ook – of misschien wel: juist – in coronatijd. “Omdat veel opdrachtgevers nu herstructureren en wij hen kunnen helpen om een optimale opbrengst te bereiken.”

Vorig jaar ging niet alleen het eerste Surplex-kantoor in Nederland open, ook kwam er een nieuw hoofdkantoor in Düsseldorf. “Dat staat momenteel helemaal leeg”, vertelt Duijmelings. “In Duitsland is de lockdown nog iets strenger dan in Nederland. Dat betekent helaas ook dat ik veel medewerkers nog nooit face to face heb gezien.”

Als veilinghuis organiseert Surplex alles ‘van A tot Z’, waarbij de focus op de klant centraal staat. “Ja, ik weet het: dat zegt elk bedrijf, maar wij gaan daar wel heel ver in. We veilen vooral B2B-machines, met een focus op de hout- en metaalsector, bouw- en grondverzet. Het gaat aan de ene kant om bedrijven die hun productie automatiseren, of moderniseren, of die hun activiteiten verleggen. En heel soms om een faillissement.”

“Aan de andere kant zijn er kopers van over de hele wereld die daarin geïnteresseerd zijn, en daar doen we eigenlijk ook alles voor. Het is niet: ‘Zie maar hoe je de machine in Pakistan of in Mexico krijgt’. We ontmantelen de machines, verschepen ze en zorgen voor de douane. We zijn eigenlijk de enige op de wereld die dat doen.”

En er is nog een bewijs dat ze de klant echt centraal zetten, zegt ze. “We hebben geen dashboards met tientallen KPI’s, maar gebruiken maar één indicator: de Net Promotor Score (NPS). Voor zowel de koper als de verkoper.”

NPS is een populaire manier om klanttevredenheid te meten die draait om één vraag: hoe groot is de kans dat u ons zou aanbevelen aan anderen?

Een multinational leiden tijdens de coronacrisis

De business van Surplex speelt zich bijna volledig online af, bijvoorbeeld met virtuele 3D-inspecties van de machines en fabriekshallen waar het om gaat. Juist het lokale contact is daarom belangrijk, benadrukt Duijmelings. “Een grote productielijn koop je niet zomaar, daarom hebben we ook kantoren in dertien landen en personeel dat vele talen spreekt. Alles vanuit Duitsland doen? Dat zou niet werken, daarvoor is de service te belangrijk.”

Met een personeelsbestand dat zó verspreid zit over de hele wereld, hoe bewaar je dan toch eenheid? Zeker tijdens de coronacrisis? Bij Surplex lossen ze dat bijvoorbeeld op met ‘Brain Breaks’: lunchbijeenkomsten, waarbij een medewerker iets vertelt wat voor meerdere collega’s van belang kan zijn.

Een cultuur waarin ‘van elkaar leren’ centraal staat noemt ze dan ook ‘cruciaal’. “We willen het gewoon elke dag beter doen. Dat betekent: fouten maken mag en je krijgt op een respectvolle manier feedback. Dat stimuleert zelfreflectie. Als mensen elkaars voorbeeld zijn, dan werkt dat nog sterker. Als de ene collega ziet dat de andere naar voren stapt om te vertellen wat er is misgegaan, zal hij of zij dat zelf ook eerder doen. Dat werkt veel sterker dan wanneer we vanuit de top vertellen hoe het moet.”

Van dozenschuiver naar duurzaamheid

Voordat Duijmelings bij Surplex – en daarvoor: Troostwijk – terecht kwam, werkte ze jarenlang voor Manutan, in Nederland voor de naamswijziging lange tijd bekend als Overtoom. Als CEO veranderde ze dit bedrijf van een ouderwetse ‘dozenschuiver’ naar een onderneming waar niet zozeer winst centraal staat, maar juist zaken als duurzaamheid, geluk, een bewust leven en persoonlijke groei.

Bij Surplex is dat eigenlijk niet anders, zegt ze. “Mensen willen toch een bepaalde liefde voelen. Werk en privé lopen steeds meer in elkaar over. Vertrouwen, een veilige omgeving, een gezonde cultuur, dat beslist waar ga ik werken. Dat is hier gelukkig in orde. Voor het kerstfeest nodigen we ook altijd de mensen uit die de Surplex-familie hebben verlaten. Ik hoop dat we dat blijven doen, daar zal ik me in elk geval voor inzetten.”

De managementstijl bij Surplex omschrijft ze als ‘niet typisch Duits’. Oftewel: “Veel eigen verantwoordelijkheid voor de mensen, zo min mogelijk vaste managementstructuur. Heel toegankelijk, niet hiërarchisch. Dat heeft voor mij de doorslag gegeven”, aldus Duijmelings, die zegt niet van dominant leiderschap te houden.

“Ik wil dat we elkaar altijd laten uitpraten, goed naar elkaar blijven luisteren. Ik besef dat we als top een sterke voorbeeldfunctie hebben, maar wij maken ook gewoon fouten. Daarom wil ik uitstralen dat we het fijn vinden om input en feedback te krijgen. Want als het in de top lukt, moet het ook in de rest van de organisatie lukken.”

Bekijk alle industriële veilingen op Surplex.com/nl.