Net na het barsten van de dotcombubbel begon de Australiër Mike Cannon-Brookes (38) zijn bedrijf Atlassian.

Een doel had hij maar nauwelijks. Hij en zijn mede-oprichter Scott Farquhar (ook 38) wilden vooral voorkomen dat ze direct na hun studie bij een saai bedrijf zouden gaan werken en iedere dag een pak moesten dragen.

Ze wisten niets van ondernemen en hadden geen duidelijk doel voor ogen, maar gingen gewoon aan de slag en gebruikten een creditcard met een limiet van 10.000 dollar als startkapitaal.

In 2002 namen ze hun eerste werknemers aan voor hun softwarebedrijf.

Tien jaar later werd de mijlpaal van 100 miljoen dollar omzet bereikt. Inmiddels heeft Atlassian op jaarbasis bijna 900 miljoen dollar aan inkomsten, met een groei over het fiscale jaar 2017-2018 van 41 procent.

Atlassian, dat softwareontwikkelings- en samenwerkingstools als Jira, Confluence en Trello maakt, heeft zo’n 2.500 medewerkers en meer dan 125 duizend klanten. Op de beurs is het bedrijf omgerekend ruim 17 miljard euro waard.

Kortom, Cannon-Brookes kan met recht een uiterst succesvolle groeiondernemer worden genoemd en heeft een geschat vermogen van bijna 6 miljard dollar.

Lees ook op Business Insider

Toch gaat er achter elk succesvol groeiverhaal een hoop zwoegen schuil. Zo ook bij Atlassian.

Maar van fouten moet je leren. Daarom deelt hij tijdens een bliksembezoek aan Amsterdam met Business Insider de 3 grootste fouten die hij zelf als ondernemer heeft gemaakt.


1. “Ik onderschatte de waarde van mensen voor het bedrijf.”

Toen Cannon-Brookes en Farquhar hun bedrijf oprichtten, wisten ze nog niet echt goed wat ze van plan waren. Ze wilden vooral een leuk bedrijf voor zichzelf creëren, zodat ze een werkplek hadden waar ze iedere dag met plezier naartoe konden. “Daarom richtten we ons heel erg op de cultuur van het bedrijf en op de producten die we maakten.”

“We wilden met onze software problemen oplossen en consumenten tevreden houden, dus dat is waar we mee bezig waren. We probeerden mensen aan te nemen die ons daarbij konden helpen, maar we hadden het andersom moeten doen”, zegt Cannon-Brookes.

“We hadden ons vanaf het begin moeten richten op het opbouwen van een geweldig team, om al die mensen vervolgens op pad te sturen om zelf producten te bedenken en problemen op te lossen.” Hij vertrouwde niet op de creativiteit van zijn eigen team.

“De afgelopen vijf jaar hebben we dat flink veranderd. Hoe meer we leerden, hoe beter we snapten dat producten minder belangrijk zijn dan mensen.”


2. “Ik had te weinig vertrouwen in onze eigen groei.”

In het Amsterdamse kantoor van Atlassian hangt een informele en ontspannen sfeer. Cannon-Brookes is daar trots op, want op zijn andere kantoren was het een paar jaar geleden helemaal niet zo gezellig.

“Ondernemen is echt moeilijk. Op sommige momenten voelde het alsof we diezelfde week nog failliet zouden gaan. Als ik nu naar de cijfers kijk, waren we gewoon goed bezig, maar dat vertrouwen moet je maar net hebben.”

Cannon-Brookes had dat vertrouwen niet altijd en dat had grote gevolgen. “Ik vond het moeilijk om in onze schaalbaarheid te geloven. We hebben nu zo’n 2.500 werknemers en geloven erin dat we verder gaan groeien, maar dat vertrouwen hadden we vroeger niet. Daardoor hebben we bijvoorbeeld een keer voor een veel te klein kantoorpand gekozen, terwijl we kort daarna veel nieuwe mensen moesten aannemen.”

“Alle kasten puilden uit en zelfs de vergaderruimtes stonden vol met bureaus.”

Het moeilijkste aan het leiden van een groot bedrijf, is volgens hem dan ook het vertrouwen dat je in die groei moet hebben. “Je moet geld durven uitgeven en je moet mensen durven aannemen voordat je ze nodig hebt. Daar hadden we moeite mee, maar in de afgelopen jaren zijn we een stuk zelfverzekerder geworden. En dat zie je aan het bedrijf. We hebben nu een mooier kantoor dan ooit.”


3. “Soms luisteren we te weinig naar onze eigen werknemers en richten we ons op de verkeerde dingen.”

Toen Cannon-Brookes en Farquhar het bedrijf in 2002 oprichtten, hadden ze een heel andere rol dan nu. Toen waren ze twee studenten die vooral niet bij een groot bedrijf wilden werken. Nu leiden ze een internationaal bedrijf met kantoren op meerdere continenten.

“Het is lastig om naar alle stemmen binnen het bedrijf te luisteren”, zegt Cannon-Brookes. Het kantoor in Amsterdam opende hij in 2008 om zo aanwezig te zijn op de Europese markt en de feedback van consumenten te horen. Maar als hij in Australië is, vindt hij het soms moeilijk om voldoende naar zijn werknemers in Europa te luisteren.

“We hebben in het verleden fouten gemaakt doordat we niet genoeg luisterden naar bepaalde delen van het bedrijf. Het is moeilijk om naar iedereen tegelijkertijd te luisteren, maar daardoor zijn we denk ik wel kansen misgelopen.”

Op dezelfde manier vindt hij het nog moeilijk om genoeg aandacht te hebben voor alle belangrijke projecten. “Als groeiend bedrijf hebben we altijd wel 20 dingen te doen, maar zijn er maar genoeg mensen om met 10 van die dingen bezig te zijn. We hebben weleens de verkeerde projecten gekozen. Onze klanten hebben dat zeker gemerkt, doordat onze programma’s bijvoorbeeld wat aan de langzame kant waren omdat we simpelweg met andere dingen bezig waren.”


Toch is Cannon-Brookes blij dat hij al die fouten heeft gemaakt. “We vragen ons natuurlijk altijd af: hoe kon dit gebeuren en wat hadden we anders kunnen doen? Maar het heeft geen zin om de fouten die we hebben gemaakt te verbergen. Het liefst sturen we een mail naar iedereen in het bedrijf zodat zij niet dezelfde fout maken.”

“De meeste fouten die we hebben gemaakt, hebben er uiteindelijk voor gezorgd dat we een beter bedrijf werden, want we doen ons best om van fouten te leren.”

Daarom organiseert hij iedere week een gigantische vergadering met het hele bedrijf. “Al onze werknemers van over de hele wereld kunnen meeluisteren, de vergadering duurt een half uurtje. We praten daarin heel open over waar we tegenaan lopen en wat we voor oplossing hebben bedacht.”

Zonder die informatie met het hele bedrijf te delen, denkt Cannon-Brookes dat Atlassian niet zou overleven. “Dit is voor ons de snelste manier om te leren en om ons aan te passen aan de markt, want die verandert heel snel. Onze fouten zorgen er samen met onze openheid voor dat het bedrijf groeit.”

LEES OOK: Iedereen wil een succesvolle startup – maar waak voor onrealistische ‘ondernemersporno’