Het had niet veel gescheeld of Opel had de crisis van 2009 niet overleefd. Inmiddels krabbelt het merk weer overeind. Z24 sprak met Opel-bestuurder Johan Willems over de wederopbouw. “De mensen zijn terug fier, maar zolang we geen zwarte cijfers schrijven, hebben we nog niets bewezen.”

Op de parkeerplaats voor werknemers in Rüsselsheim, de locatie van Opels hoofdkwartier en grootste fabriek in Duitsland, zie je enkel Opels. Rijd je echter de Opel-stad zelf in, dan valt op dat Audi en Volkswagen het straatbeeld domineren.

Dat was ooit anders. Opel, de dochter van de Amerikaanse autoreus General Motors, had begin jaren tachtig in Duitsland een marktaandeel van 15 procent. In Nederland was het merk tot 2004 (zie grafiek) zelfs het grootst van allemaal. Tien jaar later schommelt het marktaandeel in beide landen rond de zeven procent, en is het eigenlijk een wonder, dat het merk de crisis is doorgekomen.

Opel wil terug naar de positie die het ooit had als één van de meest rendabele grote autofabrikanten van Europa. De Belg Johan Willems, sinds 2012 lid van de raad van bestuur van Opel, vertelt over waar het mis is gegaan en hoe Opel weer zal opkrabbelen.

Wat er mis ging

“Wat er met Opel is gebeurd aan het begin van dit decennium, misschien zelfs al iets eerder, is dat het geprobeerd heeft een merk te zijn dat auto’s bouwt voor iedereen. Maar daardoor bouwde het juist auto’s voor niemand. Opel had geen specifiek publiek.

Als je kijkt naar waarom mensen een bepaald merk kiezen, dan zijn er altijd een of twee dingen die er bovenuit steken. Dacia (het budgetmerk van Renault, Z24) staat voor een ding: de prijs. Dat hele merk wordt aan die belofte opgehangen.

Lees ook op Business Insider

Bij Opel was er geen duidelijke reden waarom mensen opgewonden raakten. Vroeg je vijf jaar geleden klanten waarom ze geen Opel kochten, dan kwam er geen duidelijk antwoord, maar vroeg je ‘waarom zou je wél een Opel kopen?’, dan wist men dat ook niet.

Dat is natuurlijk catastrofaal. Als het product mensen niet motiveert om naar de showroom te gaan. Dan heb je een probleem.

Bij ons bij Opel en bij General Motors was het duidelijk. Als we niets doen om dit om te draaien, dan gaat het zeker mis.”

Nieuw management

“We hebben toen drie dingen gedaan . Ten eerste hebben we een nieuw managementteam samengesteld.

Ik ben in februari 2012 naar hier gekomen. Van de board die er toen zat, is er nu nog één lid over. Het is niet dat de mensen die er zaten slecht waren, maar ze waren onderdeel van het systeem en het was jaren niet goed gegaan. Die bagage uit het verleden draag je dan met je mee. We zijn daarom met een propere lei begonnen.

Daarna hebben we naar de definitie van het merk gekeken. Waarom waren wij ooit succesvol? Het komt er op neer dat er voor Opel drie dingen belangrijk zijn.

Opel 1862 – nu

Opgericht in 1862 als naaimachinefabrikant en actief als autobouwer sinds 1899.

Sinds 1929 is Opel onderdeel van General Motors, na Toyota, de tweede autobouwer ter wereld.

De jaren zestig en zeventig zijn het hoogtepunt voor Opel, dan de tweede autofabrikant van Duitsland. Bekende modellen uit die tijd zijn de Kadet en de Manta.

In 2009 maakte GM, zelf getroffen door de financiële crisis,  duidelijk dat het zwaar wil ingrijpen bij het  verliesgevende Opel.

Er dient zich in het voorjaar van 2009 een koper aan. Een consortium onder leiding van de Canadese fabrikant van auto-onderdelen Magna wil Opel hebben. Magna krijgt steun in de vorm van een krediet en garanties van Berlijn.

De verkoop lijkt rond, maar in het najaar besluit GM dat het Opel toch wil houden. Wel sluit de fabriek in Antwerpen en later dit decennium gaat ook de fabriek in het Duitse Bochum dicht. Er gaan 9000 arbeidsplaatsen verloren.

Werknemers 35.500 (2013)

Aantal geproduceerde voertuigen  1. 057. 000

Resultaat GM Europe (Opel + Chevrolet) – 620 miljoen euro

Ten eerste dat we Duits zijn. En dan bedoel ik niet Duitsland. Nee niet het ‘made in Germany’. Het maakt niet uit waar je auto’s fabriceert. Of je nu in Rüsselsheim of Shanghai, waar ik drie jaar voor GM heb gezeten, door een autofabriek loopt, ziet die er exact hetzelfde uit. Duits gaat om hoe je met kwaliteit omgaat, om de manier waarop je produceert.

Vervolgens moeten we ‘nahbar’ zijn, toegankelijk in het Nederlands. Opel was het merk van technologie voor een redelijke prijs. De klant moet denken: ik kan mij het niet permitteren om premium te betalen, maar bij Opel krijg ik iets vergelijkbaars voor een schappelijke prijs. Zo’n slimme camera waardoor je zelden op je rem moet. Dat zijn dingen waarmee de mensen het gevoel krijgen dat ze iets extra’s hebben. Dat past bij Opel als je het kunt aanbieden voor een democratische prijs.

En ten derde moeten we exciting, spannend, zijn. De auto’s waarmee wij nu hard aan ons imago bouwen zijn de Adam, de Mokka en de Cascada (reps. een hippe stadsauto, een kleine SUV en een cabriolet, red.). Drie auto’s die Opel nieuw elan geven. De Corsa en Astra, die blijven belangrijk hoor, dat is 50 procent van het volume. Maar 50 procent van de kopers van de Opel Adam zijn mensen die nooit een Opel gereden hebben. Dat is wat we willen.”

Van 1,8 miljard in 2012 verlies naar break even halverwege het decennium

“We hadden een nieuw team en de visie, nu moest er natuurlijk ook een plan komen. Een businessplan. Hoe geraak je uit een situatie die bijna uitzichtloos is?

Eerst moeten we halverwege dit decennium terug zwarte cijfers schrijven. In een jaar tijd zijn we van 1,8 miljard naar 800 miljoen euro verlies gegaan. Dat is knap, maar nog altijd 800 miljoen teveel. Ik bedoel, elke ochtend dat ik het licht aan doe, pftt… twee miljoen verdwenen. Zolang we geen zwarte cijfers schrijven, hebben we niets bewezen.

Maar het schrijven van zwarte cijfers alleen is niet genoeg. We hadden een tienjarenplan nodig. Dat is Drive 2022. In tien jaar moet Opel weer het merk worden dat het ooit was.”

Veertien jaar krimp

“Onze rol binnen GM is ons een hele sterke positie in Europa te verschaffen. Vorig jaar hebben we voor het eerst in 14 jaar weer marktaandeel gewonnen.

Maar we moeten niet denken dat we er al zijn. Wij hebben in Europa 8 procent marktaandeel nodig, in Duitsland 10 procent, om in 2022, 5 procent brutomarge te halen. Dat is een laag cijfer als je naar gewone industrie kijkt, maar in de automotive niet.

Duitsland is de grootste uitdaging. Daar heeft Opel al jaren een negatieve connotatie, We werken hard aan ons brand. Bijvoorbeeld door onze sponsordeals met Borussia Dortmund en Jörgen Klopp (de populaire trainer van de club, red.).

Hoe verder je van Duitsland weggaat hoe minder groot ons imagoprobleem. Onze twee belangrijkste groeimarkten zijn Rusland en Turkije. Daar heeft Opel een ijzersterke reputatie.

Toevallig zijn het twee markten die het dit jaar moeilijk hebben. Dat steek ik niet onder stoelen of banken. In Turkije is de markt met twintig procent ingezakt. Maar het is tijdelijk. In 2022 is Rusland, daar is iedereen het over eens, de grootste markt van Europa. We moeten zorgen dat we klaar zijn als de markt opleeft.

Daarentegen gaat het in Spanje duidelijk beter en ook in Polen. Vauxhall (de Britse merknaam van Opel, red.) is nog nooit zo succesvol geweest als nu. We zijn de nummer 2 in de markt. We zijn redelijk succesvol in Israël en noordelijk Afrika.

Er wordt vaak gezegd, jullie kunnen niet succesvol zijn, want jullie zitten niet meer in China. Maar wij zijn als GM heel succesvol in China met Buick, met Chevrolet. GM is samen met Volkswagen het grootste in China met drie miljoen auto’s. Voor ons is het heel belangrijk om goede producten te ontwikkelen die we dan via het netwerk en onder het merk Buick kunnen verkopen. Als wij vandaag als Opel in China zouden moeten investeren in dealers en naamsbekendheid, dan zou dat heel veel geld kosten.”

Geloof in eigen kunnen

“Het is niet eenvoudig. Niet alleen in de buitenwereld, ook naar de mensen binnen het bedrijf. Als je vijftien jaar lang marktaandeel verliest, dan wen je daar aan. De mensen moeten weer geloven dat het mogelijk is een succesvol bedrijf te worden.

Ik roep hier tegen de mensen vaak dat wat we willen niet onmogelijk is, zelfs niet onrealistisch. We hebben het ooit gedaan. We weten dat het kan. We bouwen auto’s die even goed zijn, en vaak beter dan de concurrent. We moeten meer auto’s kunnen verkopen dan we nu doen.

Het kost alleen tijd. Kijk naar Audi. Dat merk stelde de eerste dertig jaar niets of weinig voor. Eind jaren tachtig, begin jaren negentig hebben ze een plan gemaakt en daaraan vastgehouden.

Niet dat wij Audi moeten kopiëren. Ik denk niet dat wij de pretentie moeten hebben premium te zijn. Maar we moeten net als hen een visie hebben en die proberen neer te zetten. Ik merk nu al een verschil met toen ik hier twee jaar geleden kwam. De mensen zijn terug fier.”

Lees ook

Deze automerken stelen dieven het liefst

Met de auto op vakantie: dit kost het

Dit artikel is oorspronkelijk verschenen op z24.nl