Het Nederlandse verwarmingsbedrijf BDR Thermea, bekend van de Remeha cv-ketels, doet een grote overname in de VS en wordt daarmee in een klap een top-3-speler op de Amerikaanse markt.

BDR Thermea zal bij weinig mensen een belletje doen rinkelen. Toch is het bedrijf dat zetelt in Apeldoorn één van de grootste producenten van verwarmingssystemen ter wereld, met een jaaromzet van 1,7 miljard euro en 6.500 medewerkers.

Waarom Apeldoorn? Daar is Remeha gevestigd, maker van cv-ketels. In vijftien jaar tijd is het Apeldoornse familiebedrijf uitgegroeid van een lokale speler tot de nummer drie wereldwijd, achter Bosch en Vaillant.

In 2004 nam Remeha de Franse branchegenoot De Dietrich Thermique over en veroverde zo een goede positie in Frankrijk. Vijf jaar later werd het Britse Baxi ingelijfd en ontstond BDR Thermea, dat staat voor Baxi, De Dietrich en Remeha.

Nu doet het fusiebedrijf een overname in de Verenigde Staten. ECR International (jaaromzet 100 miljoen dollar, 350 werknemers) komt in handen van BDR Thermea voor een onbekend bedrag. Negen vragen aan de Nederlandse topman Rob van Banning van het Apeldoornse bedrijf.

Waarom deze overname in de Verenigde Staten?

Van Banning: “De Europese markt is volwassen, dus daar zit niet veel rek meer in. Een aantal andere regio’s zijn wel interessante groeimarkten. Als je verwarmingen verkoopt, vallen veel tropische landen af. Je kunt met name verwarmingen verkopen in landen waar het koud is. Dan kom je uit in Rusland, China, maar ook Noord-Amerika.”

“We zijn al een aantal jaar bezig om een positie op te bouwen in die regio’s. Maar op een natuurlijke manier groeien duurt veel langer dan via een overname. Bovendien is organisch groeien in de VS heel moeilijk. Je hebt lokale bedrijven en lokale tradities. Dus op een gegeven moment zijn we toch gaan kijken of we een bestaand bedrijf over konden nemen, zodat je in een keer een distributienetwerk en technische dienst ter plekke hebt. Dat bedrijf hebben we gevonden met ECR.”

Hoe is de overname gefinancierd?

“Het wordt voor een gedeelte betaald uit eigen middelen en voor een gedeelte met krediet dat ons bedrijf ter beschikking staat. Wij hebben in 2009 met Baxi een hele grote acquisitie gedaan. Daar hebben we ook veel voor betaald. Een aantal jaar hebben we gewerkt om de leverage (verhouding tussen schuld en eigen vermogen, red.) omlaag te krijgen. Nu hebben we het grootste gedeelte van die lening afgelost en waren we klaar om de volgende stap te nemen.”

Hoe kwamen jullie bij ECR terecht?

“We hebben eerst marktonderzoek gedaan om te weten wie de spelers op de Amerikaanse markt zijn. Dan is het kijken of je bedrijven die interessant zijn, voor je kunt winnen. In principe stonden er geen bedrijven te koop. We maakten daarom de meeste kans bij een bedrijf dat grotendeels in handen is van een familie.”

“ECR is van oorsprong een familiebedrijf, dat stamt uit begin vorige eeuw. Daarnaast zijn de mensen die ervoor werkten gedeeltelijk eigenaar. Uiteindelijk is er een lijst met 100 aandeelhouders, niet op een beurs maar bij een lokale bank. En die aandeelhouders wilden allemaal overtuigd worden dat hun bedrijf beter af is bij BDR Thermea.”

Waarom is de Amerikaanse markt interessant?

“Amerika kent een paar lokale verwarmingsbedrijven, maar die zijn tamelijk traditioneel en conservatief. De HR- en wandketels die wij in Europa kennen, zijn er in de VS nauwelijks. Zij gebruiken vaak nog gietijzeren ketels. De markt maakt nu geleidelijk de overstap naar hoogrendementsketels en daar zijn wij een pionier in. Want Nederland is de bakermat van de HR-ketel geweest in de jaren 1970, net na de oliecrisis.”

Wat heeft ECR te winnen met de overname?

“Wij hebben meerdere keren bedrijven overgenomen die nog niet voorop liepen qua efficiënte ketels, zoals het Turkse Baymak of De Dietrich in Frankrijk. Via ons hebben ze versneld de beschikking over nieuwe technologie gekregen en die toegepast in producten voor de lokale markt. Dan zie je dat zo’n bedrijf ineens een stuk succesvoller wordt en daar heeft onze groep weer baat bij.”

“Daar komt bij dat ECR de eigen merken mag blijven voeren en dat er in feite niet zoveel verandert. Er zijn concurrenten van ons die per se de naam van het hoofdkantoor op de gevel willen hebben staan. Dat doen wij niet. Want je vraagt dan aan de lokale organisatie om z'n identiteit in te leveren voor iets nieuws. En juist die identiteit is voor kleine familiebedrijven hartstikke belangrijk.”

“De naam BDR Thermea kennen weinig mensen en dat hoeft ook helemaal niet. Wij zijn in feite een holding. Maar de merken die wij voeren zijn heel bekend bij mensen. ECR is een vergelijkbaar bedrijf, dat is ontstaan uit een fusie van twee ondernemingen. Zij hebben een vijftal merken waar ze de distributie voor hebben opgezet.”

De overname van het Britse Baxi in 2009 was een grote operatie, terwijl ECR een relatief kleine speler is. Is het daarom makkelijker?

“Nee. Als je het goed wilt doen is een overname altijd veel werk. In de VS komt daar het complexe juridische systeem bij. Je moet goed je huiswerk doen om te zorgen dat je niet allerlei aansprakelijkheden in huis haalt die je niet had voorzien. De due diligence is heel belangrijk. Het hele proces heeft een dik jaar geduurd. En daar zaten weinig tegenvallers bij die vertraging opleverden. Het was niet zo dat we het niet met elkaar eens waren. Het werk moest gewoon gedaan worden.”

BDR Thermea heeft een bijzondere structuur, omdat het in handen is van een stichting. Hoe heeft dat invloed gehad op deze overname?

“Klopt, BDR Thermea is van de Stichting Aandelen Remeha, die in dode hand is. Dat betekent dat de stichting van niemand meer is. Het bestuur houdt zich bezig met de continuïteit van de onderneming. Zij hebben daarvoor een raad van commissarissen aangesteld om toezicht op de bedrijfsvoering uit te oefenen. En de stichting ziet weer toe op de raad van commissarissen, maar alleen voor de lange termijn.”

“In de praktijk betekent dat dat de winst of het dividend niet uitgekeerd hoeft te worden aan aandeelhouders. Bij ons wordt het geld weer geïnvesteerd in het bedrijf. Daarom kunnen wij meer dan de meeste andere ondernemingen.”

“Daarnaast hoeven wij weinig publiciteit te geven aan dingen, omdat wij een bedrijf zijn dat eigendom is van een stichting. Dus ik kon in alle rust werken aan de overname, zonder te veel aandacht op ons te vestigen.”

Hoe past de overname in jullie strategie om te groeien in China?

“ECR heeft een positie in China, maar die is vrij klein. We werken in China intensief aan eigen vestigingen, maar dat heeft tijd nodig. Mocht er een acquisitie voorbijkomen die passend is, dan zullen we daar zeker naar kijken. Zo niet, dan zetten we de huidige koers door. We zijn iets later gestart dan onze concurrenten in China. Maar we hebben een gezond, winstgevend bedrijf in China. Dat is ook belangrijk als springplank.”

“In China is de luchtvervuiling een probleem, met name in Beijing. Met een cv-ketel kun je de luchtverontreiniging enorm terugdringen, zeker in grote steden. Dat is ook het beleid van de stad Beijing om zo snel mogelijk zoveel mogelijk huishoudens van gasverwarming te voorzien.”

Vijftien jaar geleden was het doel van Remeha om de basis te verbreden. Dat is inmiddels gelukt door enkele grote overnames. Liggen er nog meer overnames in het verschiet?

"Als een goede kans zich voordoet zullen wij zeker toehappen. Maar we hebben geen haast. We willen geen bedrijf op drijfzand bouwen.”

“De basis verbreden is inderdaad gelukt. Maar je bent nooit klaar. Er zijn altijd weer nieuwe mogelijkheden. De verwarmingsmarkt zelf verandert ook door allerlei nieuwe technologieën, zoals warmte-krachtkoppelingen, warmtepompen en zonne-energie. Wij streven ernaar om voldoende competentie te ontwikkelen in alle technologieën die centrale verwarming voor een gedeelte of helemaal kunnen vervangen. Zodat we altijd mee kunnen bewegen met de markt. En zelf de markt ook kunnen beïnvloeden.”

Dit artikel is oorspronkelijk verschenen op z24.nl