COLUMN – Best een aardig jaar gehad in 2018, toch? Uiteraard werd je een beetje geholpen door de economie, maar je kijkt tevreden terug.
Ja, de groei van het bedrijf had hoger kunnen zijn als ook die ene innovatie klaar zou zijn, maar waarschijnlijk pluk je daar volgend jaar de vruchten van.
Voor de plannen voor 2019 heb je dit keer volgens het boekje gewerkt. Eerst om input gevraagd aan de medewerkers. Je hebt zelfs de klanten gevraagd wat ze in 2019 graag anders en beter zouden willen zien. In een mooi mapje heb je alle informatie verzameld en samen met het managementteam twee dagen ‘op de hei’ gezeten.
Middels een gezellige post-it-sessie heb je uiteindelijk de prioriteiten op een rijtje gekregen en het budget voor 2019 vastgesteld. Met het team ga je voor 12 procent groei. Ambitieus, maar stiekem ben je met 10 procent ook blij. Volgende week staat je voor de troepen om dit aan de mensen te delen.
Lauwe reacties op jaarplan
Klinkt logisch toch? Ik heb in ieder geval jaren en jaren op deze wijze jaarplannen opgesteld en erdoorheen gejast. Maar… fout, fout, fout!
Want je weet al, na de sessie volgende week zijn de reacties van je medewerkers waarschijnlijk lauw. Als je eerlijk bent, weet je dat je waarschijnlijk weer met pijn en moeite op de helft van de gebudgetteerde groei uitkomt.
Stip op de horizon: het grote doel
Hoe dan wel? Ik heb door de jaren geleerd dat er een betere manier is om het komende jaar te benaderen. Zo is de truc om eerst uit te gaan van het grotere langetermijndoel. De stip op de horizon, ook wel BHAG (Big Hairy Audacious Goal) genoemd.
Met dat in het achterhoofd visualiseer je – samen met het team - waar de organisatie over drie of vier jaar exact staat. Hoeveel omzet, klanten, producten, medewerkers, vestigingen, enzovoorts. Je zult zien dat daar erg verschillend over wordt gedacht. En juist die verschillen zijn interessant.
Achter die aannames zitten juist de mechanismen die voor groei of geen groei zorgen. Door die met het team te bediscussiëren krijg je een scherp beeld waar de organisatie aan moet gaan werken de komende tijd. Dan reken je dat gezamenlijk terug tot komend jaar, of belangrijker, komend kwartaal.
Immers, het gaat vooral om de prioriteiten die je ieder kwartaal stelt. Je zult zien dat de groei gegarandeerd hoger uitkomt dan de oorspronkelijke 12 procent. Daarnaast heb je een duidelijker lijstje van de strategische prioriteiten die voor die groei gaan zorgen.
Kansen in de markt
Hoe dat kan? Deze methode gaat uit van de kansen die jouw markt biedt. Bij de andere manier, waarbij je op 12 procent uitkomt, ga je met het team vooral uit van alle beperkingen en problemen die momenteel ervaren worden.
Uitgaan van het potentieel dat je uit de markt kunt halen, is enige juiste de basis voor je eigen plannen. Samen terug redeneren vanuit wat mogelijk is, creëert een totaal ander proces en een andere dynamiek, oplossingsgerichtheid, gezamenlijke verantwoordelijkheid en dus uitkomst.
Tot slot waar het echt om gaat: de sessie van volgende week. Immers, een plan gaat alleen gehaald worden wanneer iedereen erin gelooft en wanneer het iedereen motiveert. Juist dat lukt alleen als je uitgebreid en enthousiast het ‘grote verhaal’ vertelt.
Waar wil je over vijftien jaar staan? Wat wil je veranderen in de wereld? Hoe wil je klanten helpen en hoe ziet het bedrijf er over drie tot vier jaar uit? Vervolgens vertel je wat er volgend jaar moet gebeuren en vooral komend kwartaal.
Je zult zien dat deze formule de noodzakelijke energie en motivatie creëert. De weken en maanden erna duwen de talloze beslissingen die jouw mensen nemen, het bedrijf op onnavolgbare wijze precies de kant op die je zo uitbundig hebt geschetst. Nog een paar dagen om dat te regelen. Succes!
Kees de Jong is groeiondernemer en mede-initiatiefnemer van nlgroeit.nl, een nationaal programma om ondernemers te helpen groeien. Kees heeft meerdere bedrijven in binnen- en buitenland gebouwd en geleid. Inmiddels is hij investeerder, adviseur, mentor, schrijver, drummer en spreker over alles wat met bedrijfsgroei te maken heeft.
