Net buiten Putten verrijst kasteel Vanenburg, ook wel bekend als kasteel Baan.
Geknipte heggetjes en netjes geschoffelde bloembedden. Binnen hangt aan
vrijwel elke muur een Hollandse meester. Jan Coelenbier, Salomon van
Ruysdael, Jan Lievens. Hier wordt gewerkt aan Cordys. Een bedrijf dat
volgens Jan Baan zelf nog groter kan worden dan Baan uit de jaren negentig.

Centraal in zijn werkkamer hangt Baans favoriete schilderij. Een oude man,
geschilderd door de zeventiende-eeuwse kunstenaar Jan Lievens, tijdgenoot
van Rembrandt. “Het gezicht is puur en zuiver. Met littekens. Dat herken ik
wel. Ik heb ook mijn littekens.”

Twee elementen misstaan in de verder klassieke inrichting. Op het
bureau staat een Macbook Air van Apple. En aan de muur, ingeklemd tussen
twee schilderijen, hangt een televisiescherm.

De computer en het televisiescherm, staan voor de zakelijke Jan Baan.
Gedurende de jaren negentig groeide hij uit tot voortrekker van de
Nederlandse IT-industrie. Met het bedrijf Baan hoorde hij tot de wereldtop.

Baan concurreerde rechtstreeks met reuzen als SAP en Oracle. In 1995 ging het
bedrijf naar de AEX en de Nasdaq. Het werd miljarden waard. Bill Gates sprak
op evenementen van het bedrijf.

Maar drie jaar na de beursgang ging het mis. Het bedrijf had met grote
investeringen zijn hand overspeeld. Met boekhoudkundige trucs spiegelde het
de omzet te hoog voor. Toen dat uitkwam schoot de koers naar beneden.

Jan Baan nam in de zomer van 1998 emotioneel afscheid. "Afscheid
nemen is een stukje sterven", schreef hij in zijn afscheidsbrief. Zijn
afscheid deed hem veel pijn, vertelt hij. De publieke reactie die erop
volgde nog meer.

Hij ontkent dat Baan mislukt is. “Na twintig jaar was de innovatie uit Baan.
Voor mij was het tijd om te gaan.” Baan staat op en loopt naar de antieke
lakenkast in de hoek. Het archief. Hij diept zijn boek en een paar
documenten op.

“Hier”, zegt hij. “Daar staat alles in. Het management heeft er na mijn
vertrek een potje van gemaakt. En zelfs dan", vervolgt hij geërgerd,
“kun je Baan geen mislukking noemen. Uiteindelijk is het bedrijf voor een
miljard gulden verkocht (aan Invensys, Z24). Eén miljard. Dat is toch geen
mislukking.”

Na zijn vertrek verdiende hij geld met investeringen. “Ik heb een tijd
gefunctioneerd als venture capitalist.” Een investeerder geschoeid op
Amerikaanse leest. Behalve geld bracht Baan ook zijn kennis in.

WebEx, waarin Baan een flink aandeel had, werd voor 3,2 miljard dollar
verkocht aan Cisco. Hetzelfde gold voor TopTier dat SAP aankocht voor 400
miljoen dollar. “Met dit geld heb ik Cordys opgezet.”

Baan werd weer ondernemer. “Investeren is uiteindelijk niets voor mij.
Ik wil mijn passie kwijt. En dat is een visie ontwikkelen. Bouwen.”

Dat bouwen doet hij nu bij Cordys, samen met oud-Baanmedewerkers. De
belangrijkste daarvan is de huidige technisch directeur Theodoor van Donge,
die ook al de software voor Baan schreef. “Cordys heeft diepe zakken en geen
aandeelhouders. Innoveren moet je in alle rust kunnen doen.”

Baan zet zijn laptop aan. Het televisiescherm floept aan. Baan vertelt:
“Cordys is zoals Tomtom. Zij navigeren op de weg. Cordys doet het door de
systemen van een bedrijf.”

Energiek, dwingend en onstuitbaar vertelt hij verder over Cordys. Voor
de buitenwereld lijkt het bedrijf een soort Baan 2.0. Net als bij Baan
draait Cordys om bedrijfssoftware.

Maar IT-bedrijf Baan schreef de software zelf. Vergelijkbaar met SAP en Oracle
werd die software vervolgens gebundeld in grote pakketten. Pakketten die na
verloop van tijd steeds ingewikkelder worden.

Baan: “Voor elke tien procent extra functionaliteit, wordt de software 90
procent ingewikkelder.” En maatwerk, waarbij de pakketten worden aangepast
aan de specifieke eisen van een klant, maakt het alleen maar erger, meent
Baan. “Softwarespaghetti.”

Cordys schrijft geen bedrijfssoftware. “Wij bouwen een platform op
internet.” Een plek op het web waar de klant precies de stukjes
bedrijfssoftware kan pakken die hij nodig heeft.

“Het maakt geen bal uit van wie die software komt. SAP, Oracle, Baan, wat de
klant maar wil. Via het web is er ongelooflijk veel bedrijfssoftware
beschikbaar. En via Cordys kun je die gaan gebruiken.”

Kortom, zegt Baan, “uiteindelijk gaat het er niet om welke programma’s worden
ingezet. Het is alleen belangrijk dat de juiste software in de juiste
situatie wordt gebruikt. De bedrijfsprocessen moeten goed worden beheerst en
uitgevoerd. Dat is belangrijk. En daarvoor zorgt Cordys.”

Geld verdienen doet Cordys met abonnementen en het verhuren van
servers. “Abonnementen hebben de toekomst. Maar nog niet iedereen is er
klaar voor.”

Baan vreest het machtige SAP en Oracle niet. Ze kunnen volgens hem nooit zover
gaan als Cordys. “Niet zonder hun huidige licentiemodel voor grote
softwaresystemen te ondermijnen. En als ze dat toch doen, gaan hun
aandeelhouders flink steigeren.”

Innovatie, legt Baan uit, gaat om het uitvinden van een nieuw businessmodel.
“Het oude verdienmodel wordt verdreven door het nieuwe.” Als voorbeeld neemt
hij Microsoft.

“Microsofts kracht ligt in de software die het voor de desktop
verkoopt. Toen kwam Netscape. En werd het web belangrijk. Microsoft had
echter nog voldoende power om Netscape te killen. Maar Google is nu
eenvoudigweg te duur.”

Als Microsoft echt wil gaan concurreren met Google, moet het afstappen van z'n
huidige businessmodel: het verkopen van licenties voor software op de
desktop. “Ze moeten geld verdienen met advertenties. Maar die inkomsten zijn
nooit genoeg om het verlies van het licentiemodel te compenseren.”
Aandeelhouders pikken dat niet. “En dus blijft het halfslachtig en loopt
Google verder uit.”

Cordys is voor SAP en Oracle een soort Google, is de heilige overtuiging van
Baan. “Mijn droom is altijd geweest om een soort Google te worden.” Met Baan
is dat niet gelukt. “Dat was ook niet mogelijk. Cordys maakt veel meer kans.”

Dit artikel is oorspronkelijk verschenen op z24.nl