Zomaar wat vacatures: “Op een proactieve manier feedback geven aan je collega’s en manager” en “Je bent flexibel, proactief en stelt hoge eisen aan de kwaliteit van je werkzaamheden. Wij bieden ruimte en ervaring voor eigen ideeën, kennis en ervaring.”

In vacatures wordt vaak gevraagd om een proactieve houding. Soms omdat die essentieel is voor de functie, bijvoorbeeld bij een verkoopmedewerker, maar ook omdat het bedrijf hier baat bij kan hebben. Medewerkers met nieuwe ideeën die slechtlopende processen signaleren en benoemen, daar kan een organisatie alleen maar beter van worden, toch?

De praktijk lijkt weerbarstiger, blijkt uit promotieonderzoek van Maryna Sharygina-Rusthoven, docent aan de Hogeschool van Amsterdam (HvA). Maandag promoveert ze op  ‘voice’, wat zij noemt de meest confronterende vorm van proactiviteit. “Hierbij gaat het om jezelf laten horen. Niet alleen door ideeën te delen maar ook door collega’s en leidinggevenden te alarmeren als zaken dreigen mis te lopen”, zegt Sharygina-Rusthoven tegen Business Insider.

Een idee of oplossing wordt gezien als kritiek of extra werk

Volgens haar zitten managers en collega’s hier niet altijd op te wachten en worden ideeën of suggesties tot verbetering vaak gezien als kritiek of extra werk.

“Ik denk dat feedback van werknemers ondergewaardeerd wordt. Mensen wentelen zich liever in het comfort van wat ze al weten of ze zitten tot over hun oren in het werk en kunnen een nieuw idee of probleem er niet bij hebben. Daarnaast voelen ze zich persoonlijk aangevallen omdat ze zich verantwoordelijk voelen voor hun werkzaamheden, wat al helemaal voor managers geldt. Dit is een menselijk mechanisme.”

Sharygina-Rusthoven kwam op het idee voor het onderzoek omdat ze zelf een proactief persoon is. Van haar werkgever krijgt ze daar ook de ruimte voor. “Veel projecten die we hebben kunnen afronden zijn het resultaat van proactiviteit.” De van oorsprong Oekraïense wilde aanvankelijk een vergelijkingsstudie doen tussen Nederland en Oekraïne, maar moest daarmee stoppen toen er oorlog uitbrak in Oekraïne. Wel verzamelde ze data in beide landen. Ook bevroeg ze medewerkers in de rol van manager, werknemer en collega, over hoe zij proactiviteit zien en ervaren.

Maryna Sharygina-Rusthoven
Maryna Sharygina-Rusthoven.

Een probleem wordt met de verkeerde emotie gebracht

“De mensen die ik heb gesproken waren eerlijk over bijvoorbeeld hun irritaties. Zo vertelden managers dat ze zich soms ergeren aan hoe werknemers hun boodschap brengen. Ze kaarten een probleem bijvoorbeeld aan met een lach. Dat vindt een manager verwarrend: het gaat om een probleem, maar dat wordt met een soort vrolijke opwinding gebracht. Een manager weet dan niet of de kwestie direct moet worden aangepakt of niet.”

Lees ook op Business Insider

Volgens Sharygina-Rusthoven zegt dit hoe groot de rol is van emotie en non-verbale communicatie bij het overbrengen van een boodschap. “Als de emotie en non-verbale communicatie niet strookt met de boodschap, wordt die enorm vertroebeld. Heb je een goed idee, breng dat dan met enthousiasme. Wil je een probleem aankaarten dan moet je laten zien dat je bezorgd bent. Emoties helpen de manager zijn of haar aandacht te focussen.”

Het is natuurlijk ook niet niks om je duidelijk uit te spreken naar je baas over een probleem of idee. Een bankmedewerker uit Oekraïne die Sharygina-Rusthoven sprak, trok wel de stoute schoenen aan en kwam van een koude kermis thuis.

De medewerker vertelde: “Het was 2008 en de financiële crisis was losgebroken in Oekraïne. Ik werkte als afdelingsmanager bij een bank. Toen mensen geen betalingen konden doen om hun lening af te lossen, stuurde ik een brief naar het topmanagement met daarin een suggestie hoe we dit konden oplossen. Daarmee zou het zowel met de bank als met de klanten goedkomen. Hiervoor werd ik berispt. Mij werd duidelijk gemaakt dat het niet mijn taak was om dit soort beslissingen te nemen.”

Nu is de werkcultuur in Oekraïne niet hetzelfde als in Nederland. Uit het eerste deel van het proefschrift blijkt dat werknemers in Oekraïne hun leidinggevenden niet snel aanspreken met een idee of bij hen aan de bel trekken als iets fout dreigt te gaan. Dat wordt gezien als verstorend. Medewerkers zijn ook bang voor de gevolgen als ze zich wél uitspreken.

Nederlanders zijn eerder geneigd problemen te melden

Nederlanders staan bekend om hun directheid en zij zijn volgens Sharygina-Rusthoven ook meer geneigd om verbeteringen aan te dragen en problemen te melden. “Baanzekerheid speelt hierbij een rol, maar ook de platte organisaties in Nederland en het feit dat hier een overlegcultuur heerst. Oekraïne en Nederland zijn twee extremen.”

Toch kan onze open cultuur ook voor de nodige strubbelingen zorgen. Hier kunnen we doorslaan in het bevragen van beslissingen. “Het is nu eenmaal een menselijke behoefte om gehoord te worden. Het is aan de manager om al die geluiden te filteren en daar goed op te reageren. Dat is een diplomatieke vaardigheid die je moet bezitten.”

En goed reageren betekent niet dat je als manager tegen je werknemer zegt “goed idee”, om er vervolgens nooit meer op terug te komen omdat het eigenlijk een slecht idee is. “Terugkomen op een suggestie van een werknemer is cruciaal, anders raakt een werknemer gefrustreerd en zal hij of zij in de toekomst minder geneigd zijn ideeën te delen. Je wilt immers dat werknemers verbeteringen blijven aandragen”, zegt Sharygina-Rusthoven die benadrukt dat het belangrijk is eerlijk te reageren.

“Als manager kun je niet altijd die vrolijke Frans zijn, je kan niet happyhappy joyjoy zijn. Mensen zullen minder snel beledigd zijn als je uitlegt waarom een idee niet gaat werken.”

Hoe veilig of onveilig werknemers zich ook voelen om zich uit te spreken, als ze de boodschap urgent vinden, trekken ze aan de bel, blijkt uit het onderzoek. “Waarschijnlijk voelen ze de verplichting hun zorgen te delen.”

Dat ondervond Sharygina-Rusthoven zelf ook toen ze zag dat het met de ontwikkeling van het curriculum de verkeerde kant opging. “Ik twijfelde of ik mij hierover moest uitspreken want een aantal mensen had hier veel in geïnvesteerd. Maar uiteindelijk zijn we een onderwijsinstelling en het curriculum is cruciaal. Ik heb me uitgesproken en natuurlijk heb ik een aantal gesprekken moeten voeren op persoonlijk niveau. Maar ik sta nog steeds achter mijn keuze en het project gaat nu veel beter.”

Een proactieve houding kan een organisatie dus vooruit helpen en een gebrek daaraan kan misschien schadelijk zijn voor een bedrijf. “Proactiviteit klinkt ook fantastisch. Je wilt immers dat medewerkers meedenken.”

Maar wat mensen zich niet realiseren is dat van een idee niets terechtkomt als men overwerkt is, niet kan filteren of de kwaliteit van het idee niet kan beoordelen. Proactiviteit moet je slim managen.”

Tips voor managers en medewerkers

Hier vind je in het kort de tips die Maryna Sharygina-Rusthoven kan geven naar aanleiding van haar onderzoek:

Managers

  • “Laat zien dat je openstaat voor suggesties door zelf het goede voorbeeld te geven. Denk mee en anticipeer op kwesties die zich in de toekomst kunnen voordoen. Het is moeilijk een proactieve houding aan te moedigen als je zelf niet proactief bent.”
  • “Zorg voor een omgeving waar werknemers zich veilig voelen om zich uit te spreken. Hier heb ik geen recept voor maar laat zien dat je geeft om eerlijkheid en authenticiteit. Neem de tijd voor mensen en zorg dat je hun inzet waardeert, bijvoorbeeld met een korte e-mail waarin je iemand bedankt voor zijn bijdrage. Onderschat dit soort kleine gebaren niet.”
  • “Filter de input van medewerkers maar reageer altijd op hun bijdrage. Laat iemand weten dat je erop terugkomt en wanneer.”

Werknemers

  • “Maak je boodschap effectiever door deze met de juiste emotie brengen. Heb je een leuk idee, breng het enthousiast. Meld je een probleem, laat zien dat je bezorgd bent. Dit voorkomt verwarring en een leidinggevende kan beter aanvoelen hoe urgent de boodschap is.”
  • “Zorg dat je de boodschap hebt voorbereid. Als je de boodschap brengt, vraagt de manager waarschijnlijk om meer informatie. Zorg dat je die paraat hebt. Het liefst draag je ook een aantal oplossingen aan, zodat je tijdens de meeting met de manager misschien al voor oplossing A, B of C kunt kiezen. Met denken in oplossingen minimaliseer je ook de kans dat je manager reageert alsof je het volgende probleem op zijn bord neerlegt.”
  • “Timing is cruciaal. Kom niet met een idee of probleem aanzetten als je leidinggevende haast heeft. Mensen onderschatten dit. Wees slim en kies het moment uit waarop je de manager wilt aanspreken. Reacties worden vaak beïnvloed door context en zo kun je een afwijzende reactie krijgen omdat je manager honger heeft.”

Lees meer over carrière: