De wereld verandert in hoog tempo, vooral door technologie.
Hoe je dat overleeft weet Frits van Paasschen, voormalig CEO van een van de grootste hotelketens ter wereld en toevallig ook Nederlander.
De in Nederland geboren Van Paasschen (57), groeide op in de Verenigde Staten en haalde zijn MBA aan Harvard Business School. Hij bekleedde verschillende managementfuncties bij Goldman Sachs en McKinsey, en was hoofd EMEA bij Nike. Daarna werd hij CEO van de Amerikaanse brouwer Coors Brewing Company, om in 2007 CEO te worden van Starwood Hotels, nu onderdeel van Marriott International en bekend van merken als Hotel W en Sheraton.
Als voormalig baas van Starwood Hotels weet Van Paasschen hoe de opkomst van nieuwe spelers met slimme technologieën en verdienmodellen een branche onderuit kunnen halen en welke invloed dat heeft op mensen. Hij zwaaide de scepter over Starwood tussen 2007 en 2015, een tijd waarin de gastvrijheidssector meer en meer onder druk kwam te staan.
En niet alleen door de crisis die in 2008 losbarstte. Airbnb kwam op, terwijl bedrijven als Booking.com en Tripadvisor al geruime tijd bezig waren de sector overhoop te gooien door klanten online gemak te bieden, iets wat traditionele partijen lange tijd verzuimden.
In het boek The Disruptors Feast (2016) deelt Van Paasschen de ervaringen uit deze periode en de lessen die hij daaruit heeft getrokken.
Starwood moest relevant zien te blijven
Zo beschrijft hij dat nieuwe spelers niet alleen een hap uit de omzet en het klantenbestand van Starwood namen, maar het merk ook minder relevant maakte voor hoteleigenaren die hun bezit lieten runnen door hotels als Starwood.
"Ze betalen ons voor het feit dat we gasten kunnen binnenbrengen, een reserveringssysteem hebben en een loyaliteitsprogramma, maar dat kan ook allemaal online", houdt hij een groep voor die zich bezighoudt met digital marketing tijdens een bijeenkomst van Mobgen. De appontwikkelaar is onderdeel van organisatieadviesbureau Accenture waar Van Paasschen een adviesrol bekleedt.
Om gasten binnenboord te houden, kwam Starwood met het 'kleverigste' loyaliteitsprogramma op de proppen dat je maar kunt bedenken. Het zorgde ervoor dat gasten persoonlijke services geleverd kregen op basis van data.
Van Paasschen is ongeveer om de twee maanden in Nederland, ook vanwege de zakelijke band met ons land. Zo investeert hij in ondernemingen die hier gevestigd zijn, zoals een concept voor flexkantoren, Apollo Hotels en Hotel W in Amsterdam. Ook is hij commissaris bij het in Heerlen gevestigde DSM en adviseert hij verschillende bedrijven, waaronder het Nederlandse vernieuwende hotelconcept CitizenM.
Business Insider vroeg of hij een aantal ervaringen en lessen met ons wil delen.
Les 1: Kijk naar trends in plaats van krantenkoppen
In jouw boek The Disruptors Feast schrijf je dat je naar trends moet kijken in plaats van naar krantenkoppen. Waarom?
"Het nadeel van het bijhouden van krantenkoppen is dat je dan reageert op iets dat al is gebeurd en niet voorsorteert op wat komen gaat. Het is nu eenmaal om moeilijk patronen te zien als je inzoomt op koppen. Je moet een stap terug doen om trends te kunnen zien. Neem bijvoorbeeld de trend dat computers alleen maar kleiner en efficiënter worden.
Als je dat weet, kun je misschien ook bedenken hoe de wereld er in de toekomst uit gaat zien en wat mensen van je verwachten. Zo verwachten consumenten dat ze producten en diensten op hun mobiel kunnen aanschaffen.
Een ander voorbeeld is de crisis die in 2008 uitbrak. Het was makkelijk om te zeggen: de wereld is voorgoed veranderd en de economische groei die we kenden, komt nooit meer terug. Maar als je naar trends kijkt, zie je dat crises de economische groei slechts hebben verstoord, van een omkeer was geen sprake. Op de langere termijn zijn we alleen maar rijker geworden, steden zijn gegroeid en infrastructuur verbeterd.
Bij Starwood bereidden we ons voor op de groei die zou terugkeren. Dit hield in dat we niet in crisismodus verkeerden, maar aan crisispreventie deden. Ja, we hebben maatregelen moeten nemen om onze balans op orde houden. We hebben bezuinigingen door moeten voeren, mensen moeten ontslaan en hotels moeten verkopen. Maar alleen om te voorkomen dat we op een gegeven moment niet gedwongen zouden moeten verkopen, want we wilden geen concessies doen aan twee zaken: marketing en groei."
Les 2: Kijk naar wat steden, mensen en bedrijven doen, in plaats van naar landen
Mensen zijn in beweging en machtsverhoudingen veranderen. Met wie moeten we in zee gaan of zakendoen?
"Het belang van landen is verminderd. Het is interessanter om te kijken naar bedrijven, talenten en concepten. Welk doel streven ze na? Hoe lang hebben ze al succes? En hebben ze het inzicht om veranderingen van de spelregels te doorgronden en daarmee om te gaan. Denk aan Netflix dat ooit begon als een bedrijf dat dvd's verhuurde en nu een model heeft waarbij het consumenten aan zich weet te binden.
Het interessantst zijn de plekken met de sterkste netwerken van mensen. Dat kunnen landen zijn als China, Singapore en ook de Verenigde Staten. Maar er gebeurt denk ik meer in steden met een creative class, zoals Londen, New York en Amsterdam. Daarmee vergeleken zijn landen toch een beetje hetzelfde als oude technologie."
Les 3: Houd vast aan wat je te bieden hebt als iemand (lees: Donald Trump) je onderuit probeert te halen
Je hebt met Trump aan de onderhandelingstafel gezeten. Wat kenmerkt hem en hoe overtuig je iemand die zichzelf nauwelijks in twijfel lijkt trekken en door het leven gaat als 'dealmaker'?
"Ik ken hem alleen in zakelijke context en niet als president. Wat hem kenmerkte was dat hij erg duidelijk was in wat hij wilde. Maar wat hij nog meer zei was in mijn optiek niet altijd waar. Hij hanteert een heel botte manier van onderhandelen. Dan zei hij bijvoorbeeld dat Starwood weinig gasten binnenbracht. Maar omdat hij zo duidelijk zijn doel naar voren bracht, wist ik ook waarom hij dat zei.
Het was dan aan mij om niet in de verdediging te gaan, geen welles nietes spel te spelen. In plaats daarvan vertelde ik hem wat Starwood voor hem kon betekenen. Die botte houding is bedoeld om een rookgordijn op te werpen en jou uit evenwicht te brengen. Daar moet je niet intrappen."
Les 4: Blijf niet in je eigen kringetje hangen
Disruptie en de snelle vooruitgang kan iedereen raken. In jouw boek zeg je dat degenen die dit kunnen accepteren en zich snel kunnen aanpassen, zullen overleven. Maar dit zit niet in ieders natuur, wat kun je daaraan doen?
"Wat je kunt doen, is wat ik noem live at the crossroads. Maak contact met mensen die uit een andere cultuur komen en een andere achtergrond hebben dan jij. Blijf niet hangen bij de personen die dezelfde opleiding hebben genoten en in hetzelfde soort banen zijn beland. Ik ben overtuigd dat de informatie die je buiten je eigen kring opdoet, op de een of andere manier blijft kleven. Natuurlijk is de een minder geïnteresseerd in nieuwe mensen en uitdagingen dan de ander.
Zelf heb ik mijn carrière altijd gezien als een manier om nieuwe vaardigheden te leren. Je bent nu eenmaal waardevoller als werknemer als je meer weet. Maar veel mensen blijven liever in hun comfortzone. Ben je een van hen? Bedenk dan dat het ook niet comfortabel is als alles en iedereen om je heen verandert."
Les 5: Mix oude en nieuwe vaardigheden
Moeten we zo snel mogelijk meegaan in de veranderingen?
"Ook hier geldt: 'live at the croasroads'. De truc is om oude en nieuw te mixen. Dat alles digitaliseert en een groot deel van ons leven zich afspeelt op social media, geeft jongeren bijvoorbeeld een groot voordeel op ouderen op de arbeidsmarkt. Want er is niemand met 20 jaar social media-ervaring. Maar dit betekent niet dat je bedrijf alleen maar uit jonge mensen met nieuwe vaardigheden moet bestaan. In marketing bijvoorbeeld, weten mensen met langere werkervaring vaak beter hoe zij potentiële klanten het beste kunnen overtuigen."
Les 6: Maak geen plan maar bedenk een strategie
Het kenmerk van grote trends is dat ze tot verschillende resultaten kunnen leiden, schrijf je in jouw boek. Hoe kun je dit het hoofd bieden?
"Trends en bewegingen gaan gepaard met onverwachte resultaten inderdaad. In Yellowstone National Park in de Verenigde Staten hebben ze op een gegeven moment wolven losgelaten omdat zij er ooit leefden. Het gevolg was dat herten niet meer op bepaalde plaatsen kwamen, waardoor bomen op plekken begonnen te groeien waar ze dat eerst niet deden. Dat had invloed op de bedding van de rivier, die van richting veranderde.
Niemand had kunnen verwachten dat het uitzetten van wolven de rivier een andere richting op zou sturen. Ook de almaar grotere beslissingskracht van computers brengt resultaten met zich mee die we van tevoren niet hadden bedacht. Bijvoorbeeld dat iemand bij wijze van spreken met een druk op de knop een algoritme kan veranderen, waardoor je als vlogger of andere influencer in een klap geen bezoekers meer hebt.
Wat helpt is om een strategie te hebben en geen plan. Met een plan loop je het risico dat je de kant opgaat die niet de juiste is. 'Its better to be roughly right then precisely wrong', zei economoom John Maynard Keynes. Dit betekent dus dat je niet bedenkt dat je over vijf jaar 50 procent meer omzet boekt, maar dat je uitgaat van een doel, jouw reden van bestaan. En je zult manieren moeten vinden om je business model te beschermen.
Als je een vlogger bent, zul je dus moeten bedenken hoe je ervoor kunt zorgen dat Google niet tussen jou en jouw volgers komt, al zou dat wel heel erg moeilijk worden. Je kunt dit bijvoorbeeld ook omzeilen met een eigen app waarmee mensen bij jouw content kunnen komen."
Les 7: Ga niet in de ontkenning
"Herken je veranderingen, ga dan er dan niet vanuit dat het vanzelf wel goedkomt. Overcome change-blindness. De voordelen die je vandaag denkt te hebben, kunnen morgen overbodig zijn. Of erger: het zijn nadelen geworden. Lange tijd werd gedacht dat hotels niet zo kwetsbaar waren voor disruptie als bijvoorbeeld de muziekindustrie of de boekenbranche. Je kunt een hotel immers niet downloaden, was de gedachte.
Maar ongeveer 10 procent van de hotelkamers werd via OTA's zoals Booking.com en Expedia verkocht en hotels droegen daar 15 procent commissie voor af. Daarbij maakten deze internetbedrijven minder kosten dan hotels met hun niet-downloadbare stenen en overhead. OTA's beukten dus behoorlijk in op de branche.
Ook de opkomst van Airbnb werd onderschat omdat het kapitaalkrachtiger publiek van hotels hierin niet geïnteresseerd zou zijn. Maar dat bleek een misverstand. Airbnb trok niet alleen platzakke millennials aan, maar ook veertigers die 100.000 dollar per jaar verdienden en 1000 dollar voor een Airbnb-accommodatie wilden neertellen.
Voor leiders in de hotelbranche gold dat ze zich niet blind moesten staren op hun successen maar in contact moesten komen met personen die een ander referentiekader hebben: durfinvesteerders, digitaal vaardige millennials en vooruitstrevende consumenten. Kortom: live at the crossroads. Vervolgens moesten ze de trends en feiten erkennen en bedenken waar die toe kunnen leiden. Om vervolgens aan de slag te gaan met een strategie, en dus niet met een plan. Iets wat velen van ons te doen staat."
