Mensen hebben verschillende karakters. Door de rollen in kaart te brengen die jij en je collega’s ongemerkt spelen, kun je de samenwerking en prestaties van het hele team verbeteren.
Hoe gaat dit zogeheten teamrolmodel van Belbin in zijn werk?
Terwijl jij vol enthousiasme het ene idee na het andere opwerpt, trapt je collega op de rem omdat hij overal beren op de weg ziet. Die verschillen kunnen op de werkvloer voor irritatie zorgen, maar ook leiden tot betere resultaten, mits je hier slim gebruik van maakt.
Zonder goede ideeën verandert er niets binnen de organisatie. Maar die ideeën komen het best van de grond als er ook oog is voor de risico’s.
Wat houdt het Belbinmodel kort gezegd in?
Er bestaan verschillende manieren om goed in te spelen op de verschillen tussen mensen. Denk bijvoorbeeld aan het DISC-model, dat bijna een eeuw geleden is ontwikkeld door de Amerikaanse psycholoog William Moulton Marston. Hierbij worden mensen ingedeeld in vier kleurgroepen, die elk symbool staan voor een karaktereigenschap: dominant, interactief, stabiel en consciëntieus.
Van dit model hebben de Nederlandse hockeydames tijdens de Olympische Spelen in Rio de Janeiro naar verluidt gebruik gemaakt.
Een andere beproefde methode is het zogeheten teamrolmodel van Belbin, dat in 1981 is ontwikkeld door de Britse wetenschapper Meredith Belbin. Hij ontdekte dat medewerkers in een team vaak dezelfde rol vervullen en dat deze rol van invloed is op hun bijdrage in het team.
Door je bewust te zijn van die verschillende rollen en beter gebruik te maken van de kwaliteiten van elk teamlid, kan de samenwerking beter worden en het groepsresultaat worden verbeterd, zo is het idee.
Welke rollen zijn er?
Belbin onderscheidt negen verschillende rollen:
De Voorzitter kan van nature goed coördineren. Hij is in staat om goed te luisteren, mensen te verbinden en besluiten te nemen. Ook heeft hij een goed gevoel wat ieders talenten zijn. Hij kan soms wel een beetje doordrammen.
De Bedrijfsman is een ware organisator en erg praktisch ingesteld. Met opgestroopte mouwen gaat hij aan de slag. Hij pakt zaken op een systematische manier aan. Maar erg flexibel is hij niet.
De Monitor daarentegen is bedachtzaam en beschouwend. Hij zoekt inzicht en overzicht, bekijkt ideeën kritisch en wordt door anderen soms een beetje saai gevonden.
De Zorgdrager daarentegen vaart meer op zijn gevoel. Hij is introvert en toetst voortdurend of alles klopt. Dit kan leiden tot overbezorgdheid. Verder is hij erg perfectionistisch, kan hij moeilijk delegeren en zet hij graag de puntjes op de i.
De Brononderzoeker is juist wat extraverter. Hij legt makkelijk contact, is positief en enthousiast en altijd op zoek naar nieuwe ideeën. Is de nieuwigheid ervan af, dan verliest hij zijn interesse.
Vernieuwingsdrift vind je ook bij de Plant. Hij is een creatieve geest, die met verrassende oplossingen kan komen en buiten de hokjes kan denken. Maar hij is ook wat introvert en eigenzinnig.
De Vormer is gedreven, ondernemend en impulsief. Hij is erg gericht op het resultaat en wil graag goed presteren. Wel is hij soms nogal ongeduldig en kan hij moeilijk uit de voeten met tegenwerking.
De Groepswerker is de diplomaat in het gezelschap. Hij richt zich vooral op de sfeer en de teamgeest. Hij is extravert, behulpzaam en loyaal en kan net als de Voorzitter goed luisteren. Met conflicten kan hij minder goed overweg.
De Specialist moet het vooral hebben van zijn gespecialiseerde kennis en vaardigheden. Hij is wat minder gericht op het team, maar komt het best tot zijn recht als hij zich op een specifiek vakgebied kan richten.
Ik val in meer dan één hokje. Hoe kan dat?
Je kunt zowel eigenschappen van een Plant als een Voorzitter in je hebben. De meeste mensen beschikken namelijk over een combinatie van verschillende rollen, maar vaak zijn sommige rollen wat dominanter aanwezig.
Wat kan ik met die kennis?
Je krijgt in beeld waar medewerkers goed in zijn en waar mogelijke valkuilen liggen. Zoals uit het bovenstaande overzicht blijkt, zijn medewerkers onder te verdelen in denkers, doeners en mensen die vooral gericht zijn op de sociale aspecten. Om als team goed te kunnen functioneren, is het belangrijk dat er een mooie mix is tussen deze eigenschappen.
Welke mix optimaal is, hangt af van de situatie. Als nieuwe ideeën moeten worden bedacht, is het verstandig om wat meer denkers in het team te hebben, maar als deze moeten worden uitgevoerd, is er juist meer behoefte aan doeners.
Als een probleem moet worden geanalyseerd, dan is het handig om een Monitor in je team te hebben. Maar voor het nemen van een besluit, is hij minder in de wieg gelegd, omdat hij blijft wikken en wegen. Hiervoor is juist een Voorzitter onmisbaar. Dreigen er conflicten, dan kan de Groepswerker er de angel uit halen.
Het teamrolmodel kan ook helpen om te achterhalen waarom bepaalde problemen zich steeds opnieuw voordoen; bijvoorbeeld als projecten vaak uitlopen of als er veel conflicten zijn binnen het team.
Verder kun je met het overzicht van verschillende rollen ontdekken of de taakverdeling binnen het team in orde is en of de inhoudelijke rol van een medewerker aansluit bij zijn of haar karakter. Tot slot kan het helpen om elkaar beter te begrijpen als je inzicht hebt in de karaktereigenschappen van de ander.
Hoe ga ik te werk?
De eerste stap is door middel van een Belbintest in kaart brengen welke rollen binnen je team dominant zijn, zodat je weet waar de sterke kanten en zwakheden liggen. Er zijn eenvoudige online tests te vinden, maar voor een goed overzicht kun je ook een organisatie inhuren die het hele team aan een uitgebreide test onderwerpt.
Blijkt uit de test dat er te weinig evenwicht is in je organisatie, dan kun je proberen om je team aan te vullen met collega's met een tegengesteld karakter. Zijn er geen vacatures, dan kun je ook overwegen om een collega van een andere afdeling bij een project te betrekken. Het is in de praktijk niet nodig om alle negen rollen in je team te hebben, omdat de meeste mensen meer dan één rol sterk hebben ontwikkeld.
De volgende stap is onderzoeken of alle medewerkers goed op hun plek zitten. Probeer de taken binnen het team niet alleen te verdelen op basis van vakinhoudelijke achtergronden, maar neem ook eens het karakter in ogenschouw. Uit onderzoek van Belbin blijkt namelijk dat in de best functionerende teams de leden taken uitvoeren die passen bij hun voorkeursrollen.
Heeft bijvoorbeeld een leidinggevende moeite om knopen door te hakken, dan kan het verstandig zijn om een teamlid dat dit wel kan vergaderingen te laten voorzitten. De kans is dan groot dat de vergaderingen efficiënter verlopen.
Verder kun je proberen om sommige dominante rollen bij medewerkers wat in te tomen en rollen die wat minder uit de verf komen te versterken. Dit kan door iemand uit zijn comfortzone te halen.
Vraag bijvoorbeeld de Plant bij een brainstormsessie om zijn ideeën concreet uit te werken of laat een Zorgdrager eens wat taken delegeren. Want zoals gezegd hebben we meestal verschillende rollen in ons; alleen is de ene rol wat meer ontwikkeld dan de andere.
