COLUMN – Als ondernemer herken je het vast. Het is december, de dagen worden donkerder en je gevoel ook. Je weet dat ze steeds dichterbij komen. Datgene waar je ieder halfjaar tegenaan hikt. Die ongemakkelijke situaties, verwachtingsvolle blikken, afgewende ogen en onuitgesproken teleurstellingen.

Ja, in januari is het weer tijd voor de gevreesde functionerings- en beoordelingsgesprekken.

Ik heb het ritueel meer dan twintig jaar volgehouden. Een uur durend gesprek over hoe de medewerker functioneert en hoe hij of zij kan groeien. Altijd met de beste bedoelingen, maar het voelde nooit goed.

M’n gevoel zei dat het eigenlijk een poppenkast was. Niemand schoot er iets mee op. Die invullijstjes vooraf, het ongemakkelijke gesprek, de niet opgevolgde beloftes – van beide kanten, dat wel – en het obligatoire verslag dat HR beide partijen liet ondertekenen. Een nare, ongemakkelijk en ineffectieve rite. Ik keek er altijd tegenop.

Nu hoor ik experts de laatste tijd steeds vaker zeggen deze gesprekken uit de tijd zijn. Argh.. ik wist het! Sterker nog, ze zijn nooit opportuun geweest. Ik voelde aan m’n water dat het niet werkte. Ik leg je in vijf punten uit waarom:

1. De halfjaarlijkse frequentie

Door eens in het halfjaar te zitten kun je je niet meer alle relevante zaken herinneren die belangrijk zijn om feedback op te geven. Ik pikte er vaak een paar punten die ik me herinnerde en die werden daardoor groter gemaakt dan nodig.

In het slechtste geval houd je een lijstje bij met alle punten die je wilt teruggeven. Vervolgens stort je die dan in één keer als een berg van kritiek over iemand uit, met tranen als gevolg. Allebei fout.

Lees ook op Business Insider

2. De vreselijke invullijstjes

In de bedrijven die ik leidde, waren we erg goed in het maken van prestatielijstjes voor medewerkers. ‘Is een goede collega’, ‘haalt deadlines’, ‘neemt initiatief’, enzovoorts. Los van dat je de meeste punten nauwelijks goed kan beoordelen, blijken die kruisjes vaak meer betekenis te krijgen dan je lief is.

Soms had ik opeens tien minuten lang een zinloze discussie over waarom dat ene puntje niet een ‘excellent’ als beoordeling kreeg, in plaats van ‘goed’.

3. Rechter en Jury

Hoewel een beoordelings- of functioneringsgesprek bedoeld is om de werksituatie vanuit twee perspectieven te bespreken, mondt het gesprek toch vaak uit in een soort eenrichtingsfeedback over iemands functioneren. Je bent de rechter, de jury en boodschapper. Hoewel mijn insteek altijd opbouwend was, zag ik meer mensen gedemotiveerd de kamer uitlopen dan de bedoeling was.

4. Het kost tijd

Voorbereiden, afspraken maken, de gesprekken zelf, samenvattingen maken, met HR afstemmen, laten tekenen, er drie keer op terugkomen, nalezen door je compagnon. En dat twee keer per jaar acht keer. Verloren tijd die ik veel effectiever in onze mensen had kunnen stoppen.

5. Het is gewoon niet leuk

Geforceerd een mening vormen over je medewerkers die daar meer belang aan hechten dan de bedoeling is, is gewoon niet leuk. Ik vond mijn gesprekken geforceerd en ongemakkelijk. Ik ken overigens weinig mensen die er geen hekel aan hebben.

Leg naast deze vijf punten het feit dat nog nooit wetenschappelijk is aangetoond dat deze gesprekken daadwerkelijk bijdragen aan de ontwikkeling van de medewerker, en het is duidelijk: stop ermee.

Kies voor directe feedback

Maar wat dan wel? Hoor ik je denken. Tja, dat is de makkelijkste en tegelijkertijd de moeilijkste oplossing. Hetgene dat de beste leiders die ik ken, goed onder de knie hebben: direct feedback geven.

Als je gedrag ziet dat niet klopt met de kernwaarden van het bedrijf, of als je juist heel erg goed gedrag ziet, gelijk benoemen en aangeven welk effect dat gedrag heeft. Bij zaken die vaker voorkomen, even gaan zitten met een kop koffie om het uit te leggen, ervaringen te delen en te duiden.

Dus? Zeg die gesprekken af, geniet van een fijne kerst en begin in januari gewoon met direct feedback geven. Zo simpel is dat, succes!

Kees de Jong is groeiondernemer en mede-initiatiefnemer van nlgroeit.nl, een nationaal programma om ondernemers te helpen groeien. Kees heeft meerdere bedrijven in binnen- en buitenland gebouwd en geleid. Inmiddels is hij investeerder, adviseur, mentor, schrijver, drummer en spreker over alles wat met bedrijfsgroei te maken heeft.